月底因个人原因从当当网辞职——编者注）。与此同时，淘宝网C2C卖家针对淘宝商城苛刻的入场条件提出异议，拖累马云对淘宝网的改造计划，淘宝不得不降低淘宝商城的入驻门槛，取消了销售额的保底承诺，佣金费用下调为1%～5%，广告投放折扣金额也从投放100万元起调整为投放5万元起。

    8.专业与规模的权衡，战略布局未来

    马云对淘宝网的调整，留给京东商城快速发展的机会。2008年下半年，刘强东在董事会上提出，京东商城要在3C和家电的基础上，增加日用百货商品。

    投资方董事徐新觉得刘强东有点操之过急。在她看来，3C这块市场足够大，京东应该走专业化道路，就像美国的新蛋那样，没有必要冒着品牌被稀释的风险去增加新的品类。

    可刘强东不这么看，他比新蛋创始人Fred Chang（张法俊）有更大的追求。刘强东研究过美国零售市场的数据，专业类电商发展到最后都会遇到增长瓶颈。当时，美国3C专业类电商增长已出现疲态，增长速度低于在线零售行业平均数字，专业化没有未来。

    早在2005年，刘强东就有了做百货的计划，但因为当时供货系统还不稳定，商品储存条件很高，时机还不够成熟，才暂时未做。

    到2008年，京东商城原来主攻的It数码类商品利润微薄，日用百货的毛利率远高于3C类产品。体育用品的毛利率在20%～30%之间，净利率也能达到10%以上。适时转向利润更高的日用百货领域，才能降低单一经营的风险。

    此时，京东商城论坛上有上万条用户留言希望京东上线百货用品。百货类商品仓储、配送方式与3C是一致的，在物流配送方面没什么负担。京东在供应链管理、团队和物流上具备优势，完全有可能成为中国的Amazon。东风已到，刘强东对上线百货品类信心十足。京东完全可以给自己一个更大的空间。刘强东提出，战略要远大，战术要谨慎。

    在京东转型问题上，刘强东向徐新作出两个承诺，争取徐新理解：一是新业务不占用公司一分钱；二是新业务不亏一分钱。

    面对电子商务复杂的市场情况，徐新的态度也渐渐转变，她觉得刘强东是创业者，在第一线，比自己对业务更有感觉，应该更有话语权。既然刘强东在这个事情上非常有感觉，那么就应该支持他。

    其实即便徐新不同意刘强东的转型想法，也无可奈何。刘强东牢牢掌握京东的控制权，在董事会里所占投票数高于投资人，投资人无法否决他的任何提议，而刘强东却可以否决投资人的任何提议。对于投资人，刘强东从一开始就保持警惕的姿态，他认为，“投资人不可能陪企业一辈子，早晚会离开，一获利就有可能退出。而我把自己11年的青春血汗全放在这里，我们的经营团队对公司的要求、体会和投资人肯定是不一样的。一个是一个人的全部，一个是一个人的Case。”

    为了平衡专业性与综合性之间的矛盾，也便于观察市场，刘强东将百货产品推荐保留在网站二级页面，并未放在首页。他称自己三到五年内都不会在百货上花太多精力，99%的时间和精力还是放在3C数码产品和家电上，直到把这两个品类的销售额做到100亿元以上。

    在刘强东的战略规划中，“10年后，京东一定做成一个大而全的网络商城”，家乐福、沃尔玛里有的商品，京东商城都会有，而且价格更便宜。到那时，京东年销售额至少达到300亿元，年净利润将达到8亿～10亿元。从后来的发展看刘强东当时的豪言壮语，他在销售额方面显得保守，而对净利润又显得过于自信。

    2008年10月开始，京东商城悄然上线日用百货类产品，很多老用户并未注意到这一变化。京东商城首页的