干部和员工揭示目标。松下电器公司在每年的1月定期召开全体从业人员大会，发布公司全年的经营方针；每个月各事业部又都有自己的部门经营计划。这样一来，公司的每个员工对全年应达到的计划指标、每个月应完成的进度了如指掌，齐心协力为完成共同的目标而努力。

    不仅年年月月如此，松下幸之助还做过“五年计划”，像政府制定规划那样指明远期目标。1933年，松下幸之助组织全体员工集会，宣布松下电器的使命，并做出250年的远景规划目标。当时，员工听了松下幸之助的讲演，纷纷上台发言，群情振奋，士气高昂。可见，这种公开目标是可以唤起员工的责任感和工作热情的。

    “经营实况公开”，也是“玻璃式”经营法的重要内容。有些经营者，总是把经营实况有意无意地掩盖起来，不论好坏，都是如此。在他们看来，员工知道这些有什么用？其结果必然是老板一个人冲锋在前，员工作壁上观，而松下幸之助则不是这样。好的时候，他把喜讯带给员工，请大家分享成功的欢乐；坏的时候，他也如实地把所有的一切都讲出来，依靠大家的力量共渡难关。可以说，松下幸之助之所以能一次次渡过这样那样的难关，能够在其他公司员工罢工的时候而获得员工的请愿支持，其个中缘由是和他向员工公开经营实况分不开的。

    “财务公开”，是现代股份公司不言而喻的事情。松下幸之助在经营小型私人公司的时候，就全面公开财务，告诉员工公司或部门的收支情况，资金使用情况。诸如多少留作福利基金，多少留作企业发展基金，多少用于员工薪金……如此做法，一是可以培养员工主人翁精神；二是可以在公司遇到困难而不得不压缩某些非生产性开支时，得到员工的理解和支持。松下电器成为股份公司以后，更是每年公开结算，不仅对内，而且对社会大众也如此。

    松下“玻璃式”经营法的目的何在？他说：“为了使员工能保持开朗的心情和喜悦的工作态度，我认为采取开放式的经营确实比较理想。开放的内容不只是财务，甚至技术、管理、经营方针和经营实况，都尽量让公司内的员工了解。开放式经营法的另一个重要作用，是唤起和加强员工的责任感，消除他们的依赖心理。”

    这种“玻璃状态”能够持续发展，并形成一种经营思想，与松下幸之助自身的经营体验密不可分。最初是天天算账，当经营略有扩大、开始规范化时，松下幸之助把它变成每个月都结算盈亏，向所有员工公布。在松下公司，这是习惯和常态，而与当时的其他企业相比，则是一种特立独行。松下幸之助很快发现，这种做法具有明显的经营优势。因为其他企业都不这样做，有的老板本人也稀里糊涂，一旦家大业大就不清楚整体的经营状况，不具备公开透明的基础。松下幸之助不一样，他对经营状况滚瓜烂熟，公开盈亏，同时总结各人的贡献情况轻而易举。这一举措，正面效应十分明显。相对于其他企业的员工，松下公司的员工都能清楚地看到自己的努力成果，同时也能感受到老板的诚恳和信任，由此而催生出员工的主人翁意识，提高员工的士气。

    “玻璃式”经营法的实质是雇主与员工坦诚相待，互相信任。难能可贵的是，松下公司在快速增长后，这种做法一直被保持了下来。小型作坊采用玻璃式经营比较简单，而中型企业就已经有了难度，大型公司则更是难上加难。松下幸之助能够一直坚持玻璃式经营，在很大程度上，得益于松下公司的发展是一种自然的增长，是顺应市场需要的增长，没有揠苗助长人为扩大规模。有点像中国的民营企业大多数公司的做法，增长的欲望和劲头，不是来自于上层的压力，而是来自于下层的自觉。松下幸之助也在实践中感受到，这种做法能够有效激励士气，能够保证上下一心，能够深切检讨经营得失并化解冲突，还能够培养出高度