艰难道路，从一家杂货店到连锁帝国，人们看到的不仅仅是数量的变化，更是一种企业文化的积淀，在阿尔迪公司身上，人们能很轻易地发现很多制胜的法宝，它们并不一定是惊世骇俗的，但却绝对实用异常。

    英国路透社的一位记者，在光顾了阿尔迪后如此描述它的特点：“如果进了一家英国的杂货店，然后再乘飞机到德国的杂货店，你会以为到了第三世界。”这位记者之所以这样说，一是因为阿尔迪公司的所有连锁店都是近乎简陋的精简，更重要的原因是其超低的价格。

    严格控制品种数量另外的好处是：有利于控制商品质量，因为商品品种越少，不合格的商品可能就越少；另一方面，总供应商品品种的数量少，单个商品的年销售额大，可以利用扩大采购量来大幅度降低采购成本。阿尔迪与供应商签订的每份合同金额不少于50万欧元，大部分合同期限是10年，实惠的进货价格得以长期保持。

    2002年，由于德国经济不景气，很多公司的销售和利润纷纷缩水，阿尔迪的客户却增加了20%，销售额增加了10%。

    阿尔迪一直坚持这样的“低价”策略，当然与其特定的历史机遇有关：因为在德国战后物资紧缺，所以人们没有太多的“闲钱”消费奢侈品，而购买廉价产品似乎是唯一的选择，所以阿尔迪不得不选择“穷人店”；但同时，兄弟俩仍顽固地遵守着这个原则的一个重要原因，是因为兄弟俩至今仍清晰地记得母亲的一句话：“人们的日子越难过，我们的日子就越好过。”这似乎有点不人道，但却真实地说明了一个经营的道理。

    德国是生产价值10万美元奔驰轿车的国度，但也是一个财富日趋减少的国家。在德国，只有不到1/5的人口每月可支配收入在375美元以上；在这个国家，即使是买得起高档轿车的上层中产阶级家庭，日常开支也很节俭。所以阿尔迪把目标顾客锁定为低收入的工薪阶层、无固定收入的居民及退休的老年人。而这点，自然而然地会体现在商品的价格上：在阿尔迪，一公斤面粉的价格是1.8元，一升装纯苹果汁是3.5元，一升盒装牛奶是3元，两卷套装36张的柯达彩卷是18元……这个价位即使在中国超市里也算便宜的，更何况德国的人均收入是中国城市居民的5—10倍，而这样的价格，即使是对于欧洲第一富婆、持有宝马汽车公司16.7%股份的约翰娜·科万特(Jo)而言，也同样具有诱惑力。所以在“穷人店”的阿尔迪门口，也经常是停满了奔驰、宝马。

    尽管价格极低，但由于在采购成本、管理成本、物流成本三方面进行了有效的控制，阿尔迪成功地将成本压到最低，因此，阿尔迪的利润并不低。据统计，在德国所有的零售企业中，阿尔迪的赢利能力现在是最强的。

    德国一般商业企业的销售利润率为0.5％—1.5％，但阿尔迪的销售利润率却接近5％。较高的销售利润率表明，阿尔迪在实行低价策略的同时并没吃亏，而是赚了个钵满盆盈，而其竞争对手虽卖了高价却只有微利可图，碰上年景不好，还难免有生存危机！

    与沃尔玛拥有15万种丰富的产品相对应的是，在阿尔迪，你最多能看到的商品品种不会超过750种，而在南阿尔迪连锁超市里所供应的商品品种更是局限于600种以内。

    这是两种几近相对的发展思路。在沃尔玛看来，他要做到的是：提供给消费者尽可能多的选择，以此大大增加消费者购买的概率，从而保证市场拥有最大的交易机会。但阿尔迪却认为，他只需要提供一种选择，而你能做的就是决定你要买多少！

    阿尔布莱希特兄弟本打算逐步丰富商品种类。但后来并没有这样做，他们回忆说：因为我们发现，供应商品的品种少，反而使得我们的零售额上升，并且，与同类的食品连锁店相比，这样做