的经营成本要低得多。

    现在，阿尔迪连锁超市单个商品年均销售额达到3000万欧元，世界第一零售企业沃尔玛该数据只有150万欧元，仅为阿尔迪的1/20，而后者的年营业额几乎是阿尔迪的6倍。

    这个有趣做法的由来是这样的：在20世纪50年代公司刚起步时，供货单上只能提供为数不多的商品，就当时的条件而言，一切从简才能保证下一步的发展。

    由于这些缘故，所以阿尔迪的商品总处于一种快速流通的状态，再加上适当的措施，促成了阿尔迪公司的销售奇迹。据阿尔迪的员工说，有的商品第一天就会全部卖光。也因为这个缘故，很多的中小企业都非常愿意成为阿尔迪公司的生产企业。在德国流传着这么一句翻版的谚语，或许是对这种情况最好的解释：“争夺阿尔迪的长期供货合同，如同争取德国足球甲级联赛资格一样难，而被阿尔迪抛弃则比被老婆背叛还惨。”

    长久以来，对现代企业管理理论而言，阿尔迪扮演着颠覆者的角色。

    曾有记者想要揭开这个连锁店帝国的神秘面纱，但几经联系，却被告知他可能将面对没地方采访的尴尬境地，因为阿尔迪是全世界为数不多的不设公关或新闻发布机构的大型跨国企业；同时，阿尔迪每年的广告投入只占总营业额的0.3%，几乎不做任何企业形象广告；超市只是每周刊出一张八开的《阿尔迪信息报》，对下周将要新上柜的廉价商品做个广而告之。信息报放在超市出口，由顾客随手自取。另外，每周一次在当地日报上发布半版商品名录。如果说有广告语的话，那就是在某些产品后面加注：本产品数量有限，欲购从速。

    尽管阿尔迪以这样一种有违现代企业管理理念的方式经营着，但在德国却得到了极大的认可。每当商品目录公布的第二天清晨，在阿尔迪看上去相当“简陋”的购物大厅前，你总能看到排长队等候在那里买特价商品的顾客。而现在，阿尔迪的销售优势，更体现在一些电器类的较贵重的商品上，例如，阿尔迪的个人计算机销售量在德国计算机市场中位居第一，60%的德国人是从阿尔迪连锁超市里买PC，另外，它还是德国最大的纺织品和服装供应商。

    坚决不做广告和形象广告，这在很多企业看来是绝难想像的事情，但在阿尔迪看来，这却是必须为消费者考虑的事情，因为不做广告意味着阿尔迪可以将节约下来的广告成本再让利给消费者，以此更降低了商品价格，并实际促成了商品销量的增长。

    由于要以最低的价格向消费者提供商品，所以阿尔迪控制商品成本的本领，相对于其他企业来说，是首屈一指的。一般商品的成本包括采购成本、管理成本、物流成本等三大部分。

    在采购上，阿尔迪采用了批量订购的方法。阿尔迪设有专门的采购公司，负责公司的订货。采购人员在全世界范围内寻找综合成本最便宜的商品。一旦找到合适的合作伙伴，阿尔迪往往长期订货。由于阿尔迪稳定及巨大的采购量，供应商可以有计划地安排生产，更新设备，生产商基本不需要销售部门，同时也不用做广告，节省了昂贵的广告费用，生产商的成本可以压到最低，从而使供货价格更优惠。即使有些非长期采购的商品，阿尔迪要货时也以整车为单位大批进货。尽管阿尔迪的价格压得很低，可供货商仍乐于和阿尔迪做生意，因为阿尔迪付款极为迅速，商品出厂后一个星期内，货款便汇到了供应商的账上，而且，阿尔迪从不像其他商场那样找这样那样的借口克扣货款，或者找借口让供货商付出各种各样的赞助。阿尔迪因此在供货商那里有着良好的信誉，能拿到别的公司拿不到的优惠价格。阿尔迪的货源也固定：香蕉来自巴西，猕猴桃来自新西兰，黄瓜来自荷兰，柑橘来自西班牙，盐水蘑菇来自中国。

    而在管理上，阿尔迪的经营之