掏过一分钱。据一位为他设计整个交易的银行老板说，克里从原来只有25%的股份，一下子吞并全部股份，使整个公司置于他的掌控之下，而他甚至没有碰过自己的钱包。那笔所花费的1.1亿元，其实不是克里出的，而是通过联合报业持股公司等所属的子公司，把所有公众手中的股份收购进来的；但他们的资金却来自银行贷款，银行老板也正是看中联合报业公司的高价值资产而纷纷借钱的。

    克里吞并的资产不久便戏剧性地升值了。过了三年半，他把悉尼和墨尔本的两家九号电视台出售给另一大亨艾伦·邦德，售价高达10.5亿元，全部进入他的私人腰包。又五年半后，他以11.75亿元的高价，售出公司所属的一半杂志。这就是说，在九年中，克里原先几乎分文未出而私有化了的资产，竟给他创下了20亿元的利润。

    狐狸般精妙的算计，虎狼般迅猛的出击，这使克里的财富快速膨胀。用正面的话说，他是一个善于捕捉时机，知道什么时候该买进，什么时候该卖出的战略投资家。但另一面，也的确是一种“巧取豪夺”，难怪有人称其为“恶魔”。

    购并：取决于化腐朽为神奇的整合能力

    在资本运作中，要想吃“休克鱼”首先得有激活“休克鱼”的能力。克里的本事不仅在于敏锐地捕捉商机，更在于他使“休克鱼”重新焕发生机的“鬼斧神工”。

    这里有一个值得一提的购并事例：1989年4月克里以3.8亿元购进澳洲最大的工程技术公司。克里经常喜欢购买一些处于危机的企业，这可谓一个典型例子。当时该公司投资的一家商业银行破产，致使资金短缺，市场股票价下跌，公司将面临2亿元的亏损。克里决定买下该公司，因他认为只要注入一笔钱便可稳住阵脚，不至于廉价抛售而垮掉。虽然有人认为他有胆略，但当时支持他的人却很少。克里接手后便改善其经营管理。在接着的15个月里，他对公司大动手术，凡经营管理不必要的环节便被砍掉，工厂关门停业，使亏损额从5.7亿元降低到2.4亿元，利润不断提高，市场股票价亦回升了。1991年克里把这家公司出售时，竟赚了1.8亿元。当然，可悲的是，不少人却因此失业了。

    另一个值得一提的事例是：克里在1986年12月从美国人手中买下一家广告制作公司。这家名叫凡拉斯的公司，专门设计、制作、印刷商品广告目录、样品宣传小册子和选购广告单等，并夹在星期天的各大报纸中发行。一些大的厂商和零售公司非常看重这种广告形式，由此可定期地印发他们特别需要促销的(包括折价处理的)产品。这在美国是个发展很快的行业，而凡拉斯公司在市场上居垄断地位，几乎拥有50%的市场。

    但凡拉斯在澳洲的经营并不佳。克里以5.2亿元买下时，公司尚处于亏本阶段。两年后，情况便大不一样了。这主要是克里在1988年控制了他的两家竞争公司，结束了抢生意性的价格战。在下一个财政年，主要通过有效地提高价格，凡拉斯的利润便明显地增加了40%，1991年共赚了2.11亿元。

    值得一提的是，克里之所以能够控制那两家竞争对手，还得助于他的老朋友默多克，是默多克买下了其中的一家，另一家则由凡拉斯公司吞并。正是由于默多克介入这行业，才使得凡拉斯于1992年成为价值17.1亿元的大公司。这也是一个非常有趣的例子，由此可窥知澳洲这两位大亨，尽管他们在90年代均有垄断报纸、电视的勃勃野心，却也有相互利用的一面。

    秘诀：狂赌却决不把全部家当做赌注

    克里具有战略眼光，本能地就能预知市场的需求。他敢作敢为，出击迅猛，在小事上远不如父亲精细，但对大买卖抓得比谁都紧。和他打过交道的人都知道，他很贪婪，痛恨输钱，总是想赢，事实