眼球和增强企业的凝聚力。从2000年尹家绪颁布总经理令起，合理化建议已经为长安本部节省了几亿元。2005年第一季度，因合理化建议而节省的资金达到6000万，而面积为300亩的长安第三工厂以22万辆的年产量，成为亩产最髙的工厂……这些，对于那些质疑长安高利润的人来说，的确难以想象。

    独创的两条腿走路的呰销系统则充分体现了长安借力的巧妙。在厂家力量大于商家的地区，销售以厂家为主；而在商家力垃更大的地区，则以商家为主，厂家为商家服务，以充分利用社会资源。调动两方的积极性肯定比只有一方有积极性好。

    兵法的5条基本原则度、量、数、称、胜地域大小、物质资源、兵力多寡、军事实力强弱、获胜把握中，长安并不占优，但做任何事都换个思维的风格，却让长安能够巧妙而充分地利用资源、组合资源，充分释放企业的潜力。还有一个不错的例证是，2004年资本市场上长安用11亿撬动300多亿的出色表现。

    不久前，一家国际知名汽车集团的高层发出这样的感叹尹家绪说的话、做的事永远超前，这点太可怕了，说不定用不了3年又能再造一个长安。在经过8年的苦心经营后，长安已经成为世界汽车巨头在中国颇为忌惮的对手。

    虽说不喜欢谈战略，但必须承认，长安在以重庆、南京、河北为主的地域三角布局以及以长安、福特、铃木为主形成的产品三角的战略联盟，一系列的合纵连横，巧布棋局，尤疑是极具战略眼光的成功之举，凸显尹家绪作为企业家和战略家的大气与天分。

    长安汽车重庆基地是长安汽车一个重要的战略中心，也是长安、福特、铃木大三角布局的主要体现之一，主要由长安汽车本部、长安福特、长安铃木、长安工业园等构成。长安汽车本部除了微车领域在国内占据绝对领先地位外，在开发自主品牌汽车道路上更是力度惊人。长安福特主要立足中、高档轿车领域，与国际水平同步进行产品拓展和新品推出，随着新车塑的引人和产销规模的扩张，长安福特将成为公司未来儿年重要的贏利增长点。长安铃木是国内第一个日本在华的合资企业，旨在打造高性价比的经济型家用轿车领域。经过一段时间的沉寂后，铃木已与长安达成加强合作的协议。按照协议，每年将至少推出一个新车型。之前奥拓和羚羊在车市的表现足以让人对长安铃木的未来有所期待。位于重庆渝北的长安工业园，是长安汽车倾力打造的未来的整车和零部件生产基地。

    南京基地和河北基地是长安汽车通过低成本扩张和兼并重组等方式实施东进北上战略的典型示范。2003年，长安汽车对南京长安和河北长安的不良资产进行了彻底的清理，并对两大基地生产管理和销售渠道进行了整合。再加上与江铃的握手和长安福特马内达南京项目的设立，长安汽车已经初步构建了中国汽车市场的战略布局。

    一切看起来那么顺利，那么理想。可在成功的背后，尹家绪不知头疼了多少次。长安曾经出现过种语言的人坐在一起谈判的情景。马自达、福特、长安，三种语言，三种文化的磨合与冲突。关键在于如何处理好这些关系，驾驭好这些关系，运用好这些资源。

    困难的时候，想办法解决困难矛盾。与外方合作，文化不同，利益不同，肯定有矛盾，尹家绪心里清楚，追求与合作伙伴永远的平等是不可能的，但必须把握住自己的原则和底线。

    我的国格、人格、尊严绝对不能丢。一般情况下，都不要说不行。不管再大的矛盾，与我的底线原则有冲突的时候，也要积极地寻找解决的办法，尽量地引导他们平等地看问题，平等地待人。另外谈判的时候也需要合情合理，当然理大于情，有时候也会运用法律的武器。不要锋芒太露，有时候也要让些步。

    尹家绪善于总结