制。曾有人拿打排球来解释责任心的要求：球场上人人都有分工，但必定会有空白地带，当球出现在空白地带的时候，就需要球员依据责任心作出判断，主动去救球。

    联想曾有三条执行规则：一是如果有规定，坚决按规定办；二是如果规定有不合理之处，先按规定办并及时提出修改意见；三是如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。显然，第三条就属于规章制度和岗位职责没有覆盖到的地方，这时就需要员工在企业价值观的指导下，依赖个人的责任心作出判断。

    对企业来说，如果员工缺乏责任心，即使企业的管理制度再健全，也很难取得成功。面对越来越快的商业节奏，如果员工没有责任心尽可能地回避风险的话，就会失去大量的机会。比如一项新的技术极可能引领产业发展潮流，但开发这样的技术需要大量的资金投入。这时，作为研发部门的负责人，当然会考虑开展项目可能遭遇的风险。如果是没有责任心的负责人，很可能会选择保守而不是冒险。这样一来，企业就有可能失去高速发展的机会。

    华为当初选择自主研发道路时，也面临着极大的风险。一方面，代理的利润极为丰厚，放弃的话非常可惜；另一方面，自主研发并不能保证成功，以华为当年的经济实力，一旦失败极可能跌入万劫不复之境。在这样的形势下，研发部门并没有推托责任，而是选择了面对挑战。同样，在开发CC08系列交换机的时候，研发部门也遭遇了不小的风险和挫折，但在责任心的驱使下，最终坚持了下来。

    任正非在内部讲话中曾多次强调责任心的重要性，他表示：“没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”“公司让最有责任心的人担任最重要的职务。”

    在人才选拔的素质要求上，华为甚至将责任心排在了能力之前，可见责任心的重要性。

    华为提倡对事负责而非对人负责的制度，对人负责与人治相应，而对事负责则与法制相应。任正非鼓励在华为内部实施对事负责制度。他说，“华为由于短暂的成功，员工的待遇比较高，因此滋生了一批明哲保身的干部。这些干部事事请示，生怕丢了乌纱帽，成为对事负责制的障碍。　　对人负责制与对事负责制是两种截然不同的制度，前者是一种收敛的系统，后者则依据流程、授权、监控，使身处一线的人员具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系”。

    对人负责的危害是显而易见的。乐于对人负责的员工通常会逃避风险，遇到任何一点小事都要向上级请示，不仅会贻误战机，还会造成巨大的浪费。

    2001年，任正非在《华为的冬天——任正非谈华为十大管理要点》中就指出这种浪费，“现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分拣、清理，制造出一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的”。

    华为将权力下放给最了解业务、最有责任心的员工，让他们对流程和业务进行例行管理。企业高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会。在崇尚无为而治的任正非看来，只有通过这样的努力，才能把例外管理慢慢地转化为例行管理，并通过在流程中设立监控点，最终实现公司的无为而治。

    通过多年努力，华为已经建立了较为健全的管理制度和比较完善的流程体系，对事负责制成为华为人共同信奉的行事准则，初步实现了无为而治的管理水平。当前，接班人问题虽然依然困扰着华为，但任正非作为创始人，早就淡出了公司的日常管理，他的低调和淡出无疑是华为对事负责制的最好体现。