就是对游戏玩家人性的把握。在抓住玩家人性弱点的时候，再进行创新，所以事半功倍。

    不按常理出牌的史玉柱，把握住玩家的人性弱点，时时创新。只有创新的人，才具有竞争力；只有创新的企业，才能拥有不断前进的动力。

    《征途》走的是不同于传统网游发展道路，它不断创新。《征途》中最为出彩的“征途模式”已经成为继“点卡模式”、“免费模式”后第三代运营模式。“征途模式”的出现，推动中国网游向“多极化”发展。业界评论道：“征途模式”的出现，是中国网游发展的分水岭，《征途》为网游发展提供了一种全新思路。

    从《征途》的突破和成功来看，史玉柱的创新除了对市场的把握、对游戏行业的整体剖析外，更重要的是对游戏玩家的心理分析。所有的游戏都需要有玩家，玩家是网游的“消费者”，史玉柱以往的经验告诉他，要让游戏获得成功必须“研究”玩家。

    史玉柱针对玩家人性弱点有的放矢的创新能力，将《征途》带上了稳定发展的“征途”。就如行业资深人士针对《征途》说的：不管别人怎么说，只要对的就坚持，只要有利于玩家的就尝试，只要对行业发展有促进就探索，这才是硬道理。与其说史玉柱是对“网游”深入研究，不如说他对人性“把握”很准。史玉柱的《征途》能为他带来源源不断的财富，就在于他将人性弱点成功转化为财富。

    附录：史玉柱的创业总结

    第一，盲目追求发展速度。巨人集团的产值目标可谓大矣：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，必然损失惨重。

    第二，盲目追求多元化经营。巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危机几乎拖垮了整个公司。巨人的主业——电脑业的技术创新一度停滞，却把精力和资金大量投入到自己不熟悉的领域，缺乏科学的市场调查，好大喜功，没有形成成熟的多元化管理的能力。

    第三，“巨人”的决策机制难以适应企业的发展。巨人集团也设立董事会，但那是空的。我个人的股份占90％以上，具体数字自己也说不清，财务部门也算不清。其他几位老总都没有股份，因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股份，也无法干预我的决策。总裁办公会议可以影响我的决策，但拍板的事基本上都由我来定。现在回想起来，制约我决策的机制是不存在的。这种高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么企业的运行就相当危险了。

    第四，没有把主业的技术创新放在重要位置。从1989年的M-6401桌面排版印刷系统、1990年的M-6402文字处理软件系统，到1993年的巨人中文手写电脑、巨人软件等，这些都是当初巨人成就辉煌的关键。电脑业走入低谷以后，我忽视了技术创新这一“巨人”电脑的生命线，连续两年在业界反应平平，到1996年，巨人才推出了M-6407桌面排版系统。巨人二次创业的失利与此有很大关系。

    史玉柱论民营企业的“13种死法”

    2001年2月，史玉柱参加泰山产业研究院的一次新闻发布会活动。他在发言中说：“我粗粗地算了一下，要搞死一家民营企业，至少有13种方法。这里面还不包括出于企业内部的原因，比如说经营不善等。”

    第一种死法是不正当竞争。“竞争对手如想整你，你在明处，他在暗处，很容易整死一家企业