有很大关系。那些来来往往的经理人中，特别认同或者特别不认同周成建的都有。有人说他脾气怪，也有人说，“你理解他，就不会觉得他脾气怪。”

    跟其他温州老板一样，周成建在创业初期，更多依赖自己的经商天赋进行决策，用自己的思路来指挥经理人、运作企业。但这时的周成建显然已经意识到，只凭个人思路决策有潜在的风险，对经理人、对老板都需要用制度来约束。

    尽管人员流动相对频繁，但在企业发展的不同时期，它所需要的核心人员是稳定的。例如，在美特斯邦威的创业期，擅长产品开发和网络建设的员工是核心人员；在美特斯邦威向现代企业过渡的阶段，擅长管理制度建设的员工是核心人员；在品牌提升阶段，擅长品牌推广的员工是核心人员。而这部分“稀缺人群”总是在适当的时候为美特斯邦威所保留、重用。从这个意义来说，在每个时期，美特斯邦威需要的核心人员基本上是稳定的。

    这一方面基于企业制度的完善，另一方面则与周成建的个人智慧不无关联。

    周成建最大的“得”在于“善后”。怎样处理和离职经理人的关系，往往最能体现一个老板的胸襟和用人艺术。一位不愿透露姓名的资深人士评价：“周是一个既聪明又大气的人，许多老板在处理经理人出走问题上，或者不聪明，或者小气。”周成建从不亏待离开公司的经理人。相反，或钱或物，往往有所馈赠，出手相当大方。“一个经理人出去后，在外面说你的坏话，这对公司的损害是非常大的，其破坏作用不能用钱来衡量。”除了物质的馈赠，老板表现出的情分更加重要。

    周成建的性格，是美邦的幸与不幸。不幸的是，总有人来了又去，幸的是旧的人走了，但他为企业在制度建设方面所做的积累，并不会随着本人的离开而带走。

    这恰恰符合现代企业以制度运转而不单纯依赖岗位以及个人力量的规律。“旧”人的离开为新的人腾出空间，新的人带来新的东西。对企业来说，在人才流动中，有时有优秀的人离开企业，但只要优秀的人还有留在企业里，这种人才更新就是健康的。

    经理人从美特斯邦威集团离开，可以归纳为两种情况：一是企业规模在扩大，周成建不断向前跑，有的经理人不跟着跑，或者没跟上周成建的速度，那就会走掉；二是有的情况下，经理人跑在太前面了，对当时的周成建和美特斯邦威来说，还不需要那么国际化，不需要那么超前，太超前的经理人也不是企业当时需要的，也要走掉。

    作为一名企业家，周成建逐渐变得成熟、职业。他处理人事震荡的方式，至少有三点值得肯定。第一，善于学习。他不断从人事震荡中总结经验，反思和改变自己。譬如他的脾气在变好。性格是很难改变的，脾气变好也很不容易。老板随着企业规模变大脾气也变大，规模变大，脾气变小，是很难得的。第二，他对离职人员很客气。譬如请走的人吃吃饭，送送他。我认为周成建是处理人事震荡的高手。第三，当一起创业的人已经不适合企业时，他能割舍感情的因素，选择企业发展，这很了不起。温州有些老板，与一起创业的人在理念上已经出现分歧，但因为感情、人情做不到“分手”，这样企业永远没办法发展。

    周成建沉浸在自己的王国中，也在试图跳出来，用与时俱进的眼光，审视自己和周遭，这种不断生成新元素的习惯，注定了美邦的不断前进。