铺全部是旗舰店和形象店，他表示仍将继续采取“特许加盟和直营销售并举”的商业模式，待项目建成投入运营后，年销售量预计将至少增加1000万件。

    2009年是美特斯邦威大肆挥舞支票本的一年，花费近10亿元“囤积”全国商铺让美特斯邦威一举成为服装业内的“标王”。这一方面说明美特斯邦威很有钱，而另一方面则表明，美特斯邦威对投资商业地产的看好。

    在这近10亿元的投资中，包括美特斯邦威在浙江、福建等六省买下的约3万平方米的6处商业地产，涉及金额达到7.85亿元；在上海等16个省市租下的33处门店，门店的总面积超过6万平方米，涉及租金1.47亿元。

    如此大规模的投入，显然，美特斯邦威有其战略需要，不仅仅出于所谓的升值前景。

    过去，美特斯邦威服饰曾经做过一个测算，在国内休闲服市场膨胀式发展的同时，国内经济持续增长，及地产价格持续上升，会使得国内优质商铺的租金持续增长，一些城市尤其是一线城市的租金年增长率高达30%以上，这将严重影响休闲服企业的盈利状况。而通过采取长期租赁或者购买的方式，获得稳定的店铺资源能够减少租金快速上升带来的成本压力，确保持续的盈利能力。

    这成为美邦热衷投资商铺的传统理论基础，但在2009年并不算低价的商铺环境中大肆“囤积”商业地产，则有美特斯邦威短期的现实考虑。

    2009年，美特斯邦威启动了第二品牌“MECItY”的建设，这个将全部采用直营店模式操作的品牌被美特斯邦威寄予厚望，实际上，美特斯邦威在2009年“囤积”的绝大部分商铺都将用在“MECItY”身上，为MECItY直营店扩张打下基础。

    这是美特斯邦威整合市场的野心表现，也是其致力服装零售，获取最大服装业务利润的战略体现。

    通过“囤积”商铺，及大力拓展MECItY的市场份额，美特斯邦威被认为正在学ZARA掌握自有渠道，完成直营转型。这将是一个巨大“调整”，不差钱的美特斯邦威正处在进行时中，一些果断举措表明，美特斯邦威已将自己视为最终的赢家。

    渠道的架设不容迟疑，而关乎企业运行的供应链整合是另一个方向。供应链的整合，很多人的理解只是物流的速度，在周成建眼中其实是从纺纱织布到裁剪缝制、物流、店铺陈列，最后到消费者手中，整个环节的衔接。中国服装加盟网行业的货品周转大概是180天，美特斯邦威已经做到70天。

    美邦的速度，始终是秘而不宣的核心手段。但在不断流逝的光阴和千变万化的大环境中，转型的步骤却并非一日之功。曾经的许多记忆，都到了需要改变的时候，即便我们皆知，变化与稳定是天敌，但更多的情况是，变化的目标是换取更长久的稳定。有时，变化的甚至是企业最初的核心环节。

    初试“重型化”

    美邦最初获得成功的核心环节是虚拟经营，但2008年上市之后，美邦也在尝试着“重型化”。“服装就应该像面包一样生产。”周成建在参观过快速时尚服饰巨头ZARA的生产线之后，得出了这样一个看起来早成定局的结论。这意味着，“白手起家”甚至“无中生有”的模式，似乎到了改变的时候了。

    早在2002年、2003年时，美邦曾经沉浸在沾沾自喜的情绪中，认为自己没有什么对手，但是今天来看，即使“虚拟经营”的模式创新，也不是独门武器，很快就能被模仿。如今同样来自温州的森马、高邦、拜丽德等品牌的虚拟化道路走得很快。“轻资产”已经成了当下一个流行词汇。另外，来自欧美的hM、CA步随ZARA在上海滩头开业并引起了服装界和消费者的高度关注。

    而ZARA这样的