服装业零售巨头一般均以直营店为主要销售模式，来获得稳定的店铺资源。周成建也早就认识到了这点。2001年至2007年，美特斯邦威直营店的年复合增长率为33.44%，明显快于加盟店29.95%的年复合增长率。而在募集资金的八成中拿出85%来在重要城市购买和持有50家商业物业，虽不符合美特斯邦威一向秉承的轻资产策略，但适合当下的美特斯邦威发展需求。

    更实际的情况是，目前“MECItY”和“美特斯·邦威”这两个品牌还是共享店铺资源，而这两个品牌本身有其差异性。定位在中高端商务休闲的“MECItY”品牌与生俱来的一个使命就是提升“美特斯·邦威”的品牌内涵，以改变其低端休闲的形象，它最大的市场机会在于中国职场新人和中产阶级对服装的需求。

    “MECItY的机会在于国内类似品牌不够强大，国际品牌尚不了解中国的市场，或者说他们并没有特意为中国市场进行布局、设计、管理。”周成建自己不断强调，这一品牌并不是一时心血来潮推出的，实际上它作为美特斯邦威的都市系列已经尝试了3年，“现在MECItY的供应商已有上百家，原来只给国外大品牌和奢侈品牌代工的工厂，也都开始为MECItY品牌代工了。”国际贸易环境的转变也为周成建带来了利好。渠道必然要带来的改变是：“从2009年春夏开始，MECItY会有独立的店铺。”

    回头来看，美邦的所有扩张和尝试，似乎都是自己和自己的博弈。正如周成建自己所言：“没有看到对手，就是我们自己最大的对手。”

    而具体表现就是他在2008年开始的店铺扩张计划。与前阶段单纯依靠加盟商开店不同，美特斯·邦威曾经计划在2009年开出100家直营旗舰店，另外，他也计划拥有部分生产能力，希望能直接掌管20%左右的店铺和生产能力。

    此外，周成建不断强调2008年的美邦要在整体不振的环境中加强“内功”。这包括对品牌文化内涵的进一步挖掘。公司上市以后，周成建除了关心美邦的股票，也一直苦于找不到企业和中国古老服装文化底蕴的对接途径，目前仅限于将服装的一部分logo用中式刺绣来表达。而这种中国元素也被报喜鸟、七匹狼等国内品牌广泛运用。

    问题依旧很多，解决问题的，有时候其实是时间。周成建曾经为匆忙付出过很多代价，他需要充足的时间去思考。更紧迫的一个命题似乎是对“不走寻常路”的修正。

    这就是由轻资产慢慢进行重型化，由休闲服饰的实业慢慢转向“实业+投资”的复合经营模式；同时，美邦在品牌标杆的选择中由原来的班尼路、真维斯等转向ZARA、hM的世界A类服饰品牌。走寻常路的背后，或许是美邦与周成建的成熟。

    成熟起来的周成建，正在按部就班地施行“实业+投资”模式。

    美邦在店铺的扩张中已经凭借着资本的优势开始涉足商业地产。2009年美邦就花费3.7亿买下成都“京都大厦”，这些商业地产正在让美邦的资产慢慢由轻变重，而且，按照美邦当初在招股说明书上的承诺，美邦店面的平均面积将达到1400平方米，而这与ZARA（平均店面1128.9平方米）、hM（1201平方米）处于一个水平线，可以预见的是未来美邦的商业地产扩张速度只会继续甚至加速而不会停止。

    只不过，在“实业”方面，周成建还遭遇到了一些出乎意料的问题。

    副总裁李金代于2009年12月因涉嫌受贿罪被浦东公安机关批捕，而其涉案的缘由是在美邦店面的开拓中收受贿赂，导致公司利益受损。

    李金代的事情从另一个角度反映出了美特斯邦威在2009年跑马圈地，购买店面这个重型化转变中需要警惕的风险。在