几个庄臣企业的销售员到同一家医院去推销。如果只派一个销售员到该医院推销公司所有产品，可以省下许多费用。

    客户型销售组织模式是指企业销售人员按顾客的不同分别执行销售任务的一种组织结构设计的模式(见图6-3)。在这种模式中，企业首先要对其顾客进行分类，然后不同的销售人员负责向不同类型的顾客进行销售活动。

    顾客的分类依据可以是行业、顾客规模、销售渠道的种类等，甚至可以针对个别重要客户进行分类。如国际商用机器公司在纽约专为金融界和经纪人客户建立销售处，在底特律专为福特汽车设立了销售处。使用这种结构最为明显的优点就是销售人员能充分了解他所服务的顾客的特定需求，从而开展有针对性的有效的销售活动。有时还能降低销售队伍的费用支出，更能减少渠道摩擦，为新产品开发提供思路。其缺点是当同一类型的顾客比较分散的时候，会增加销售人员的工作量，从而增加销售费用。当主要顾客减少时会给公司造成一定的威胁。

    企业也可以按市场或消费者(即顾客类型)来组建自己的销售队伍。例如，一家兼容计算机厂商，可以把它的客户按顾客所处的行业(如金融、电信等)来加以划分。

    按市场来划分建立销售组织的企业逐渐增多，而产品专业化组织在某些行业已经减少了。这种趋势还在蔓延，因为市场专业化与顾客导向理念一致，都强调了营销观念，按市场划分销售组织著名的公司有施乐、IBM、NCR、惠普、通用食品和通用电气公司等。

    前面几种销售组织建设的基础都是假设企业只按照一种基础划分销售组织，如按区域或产品或顾客。事实上，许多企业使用的是这几种结构的组合。复合型销售组织模式是指企业混合使用以上三种组织模式(见图6-4)进行产品销售，如地区—产品、产品—顾客、地区—产品—顾客等组合模式。

    如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者推销种类繁多的产品时，通常将以上几种模式混合使用，一个销售人员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。

    复合型销售组织模式具有较大的机动性和适应性，能够充分发挥每一位团队成员的潜力，避免重复劳动，节约时间和成本，企业可以根据自身的实际情况进行选择。这种组织结构模式能够克服各种单一结构的缺陷，比较适合于产品类型繁多、顾客类别多且分散的企业。

    正如我们所看到的那样，销售组织专业划分的趋势仍在继续，销售组织划分的基础——区域、产品或顾客或者其组合会因企业而异。

    企业的大部分销售额来自少数的大客户。这些交易量大的客户对企业显然非常重要，企业在设计销售组织时必须予以特别关注。大客户组织模式是指以客户的规模和复杂性为划分依据的市场专业化销售组织，企业设专门的机构和人员来负责大客户销售业务的模式(见图6-5)。

    大客户是指购买数目大且购买情况复杂的客户，当一个客户符合下列情形时，可以被视为是大客户。

    (1)采购职能是集权化的。

    (2)高层管理者能够影响组织的购买决策。

    (3)存在多种购买影响因素。

    (4)购买过程复杂且存在较大差异。

    (5)要求企业提供特殊的价格折扣。

    (6)要求企业提供特殊的服务。

    (7)购买定制化的产品。

    对大客户的销售业务管理，企业通常实行销售人员负责制。建立一支独立的大客户销售队伍，由专门的销售人员专门负责对大客户的销售和服务，给大客户提供一些特殊的关照。每位大客户销售人员通常负责一个或多个大客户，并且负责协调企业与大客户的关系。