于2002年进入上海市的花旗银行浦西支行让很多中国人大跌眼镜。与国内银行不同的是，上海花旗银行浦西支行的营业厅分为上下两层，现金柜台被安排在二楼，而方便大众服务的一楼则被设置成“一对一”理财咨询服务柜台和VIP服务。这样一来，那些只想存取现金的人只能花点时间走到二楼去了，而相对有闲钱有投资理财欲望的客户则可以在一楼享受“一对一”的个性化服务。同时，花旗银行还规定，总存款低于5000美元的客户还要收取每月6美元的服务费用，这样的策略显然和中国银行传统的服务是截然不同的。可以预见，个性化的营销模式将成为营销的主流方式，而个性化的核心就是从传统的“市场份额”转变成实用的“顾客份额”，所以加强管理这20%的大客户将是营销的重点。

    销售发展的趋势是由个人销售发展为团队销售，企业团队销售组织的设计与建立成为必然。团队销售组织的设计应富于弹性，因企业性质的不同而不同，因销售性质的不同而不同，但基本上都是由销售人员和有关职能人员组成。

    IBM、DEC等公司销售的产品是按客户要求定制的电脑硬件和软件，公司的销售团队由销售人员和技术人员组成，始终保持与客户的紧密联系。IBM公司的一个客户经理所管辖的销售团队除了销售人员外，还包括产品代理商、系统工程师和咨询师。在3M公司，每一销售区域都建立跨职能的销售团队，团队成员包括后勤人员、信息系统管理人员和销售人员。Black ＆Decker公司的销售团队中包括销售人员、营销人员、信息系统专家、销售预测人员和财务分析人员，他们共同致力于为沃尔玛和这样的大客户提供服务。

    销售团队近来发展的趋势，是吸收来自客户公司的代表。通用电气公司为了更好地为重要客户服务，成立了跨职能和跨公司的大型销售团队。针对南加州爱迪生公司从通用公司购买蒸汽涡轮发电机项目，通用公司专门成立了140人的跨公司团队以减少停工期。这个团队包括60名来自通用的员工，其他成员则来自爱迪生公司。Baxter公司更为超前，它们甚至与客户共同协商设立组织目标，并分享与之有关的成本和盈余。

    一个企业在选择采用团队销售组织时，必须考虑很多的因素，诸如确定团队的规模和职能，以及团队整体和个人的报酬机制问题。这些决策在很大程度上取决于团队的战略目标。如果团队的主要任务是提供大量的售后服务，通常在团队中要包括支持人员，因为支持人员能更好地理解售后服务的需要，促进销售的完成。另外，随着销售团队规模的增长，个人有减少努力的倾向，因而有必要限制团队的规模。

    M品牌销售团队的使命，是通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并推动生意的持续发展。销售团队的整体架构为“3+3”模式，即：3大硬件：销售领导小组、销售部秘书组、实地销售队伍；3大软件：品牌销售模式、销售团队操作系统、计划与评估体系。

    销售领导小组由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售组织建设的领导工作。销售部秘书组负责销售部订货—发运—结算的运作和协调，以及信息交流体系的运转。实地销售队伍由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体销售运作。

    品牌销售模式是指销售团队负责建立并管理整个销售渠道的运作。销售团队操作系统是销售团队组织结构的管理系统，包括整体架构、部门及人员的角色和职责、订货—发货—结算系统、信息交流体系以及规章制度。计划与评估体系包括按月度、季度、年度对销售团队各个部门和层次的计划制订、分析和评估。

    团队销售并不是所有情况下的最佳选择。建立销售团队的成本