和销售经理都要充分准备，尤其是销售经理更应该积极准备，因为销售人员的业绩做好了，述职相对来说就很容易，而销售经理不管销售人员业绩的好坏，都要进行充分的准备。

    (2)事先安排。销售经理应该事先排好计划，提前通知述职对象。哪天安排哪些销售人员述职，销售经理应该有一个详细的计划。还应该提前通知述职人，让其有充足的准备时间。最好的做法是述职时间固定下来，述职有规律可循，销售人员就会主动地为下一次的述职做准备。

    (3)填好述职记录表。述职结束后，销售经理要做好述职记录，认真填写述职记录表。还要明确工作要求，做好跟进计划。

    (4)营造平等的谈话氛围。注意营造平等的谈话氛围。工作述职是工作谈话，是平等的工作交流，不是发号施令。即使述职的销售人员确实有很大问题，销售经理也不宜过分指责。保持平等的态势有利于销售人员自由地表达自己的思想。

    (5)单独述职。成功的述职应该是一对一的单独述职，不要“批处理”；否则，述职很容易流于形式，述职人往往敷衍了事。例如，王经理下属有6名销售人员，本打算利用本周的前3天进行述职，后来觉得太麻烦，王经理决定利用周一集中述职，6名销售员的述职在不到1天的时间内就结束了，结果发现述职的效果并不理想，6人的述职都是革命形势一片大好，基本上没有实质性的内容。

    (6)期间避免打扰。销售人员在述职时，期间尽量避免打扰，如果述职中被打断，有的销售人员可能会推翻前面的述职。另外，述职的时间也要严格控制，最好不要多于90分钟。

    (7)区分新老业务。工作述职还要区分新老业务。新业务，每周一次；老业务，每四周一次。

    (8)经理要认真对待。工作述职时，销售经理必须认真对待，如果销售经理敷衍了事，工作述职最容易导致“流产”。尽管工作述职对销售经理是一个挑战，但只要销售经理下决心并养成习惯进行工作述职，工作述职的工具还是能够掌握的。

    1.遵循沟通原则

    (1)谈行为不谈个性。谈行为是指销售经理可以直接地指出销售人员工作中存在的问题。例如，销售经理可以直接地指出销售人员本月的业绩状况不理想，本月客户的拜访量明显低于往常的平均水平等。谈个性是指销售经理直接指出有关销售人员个人的某些事实。例如，销售经理直接指出有关销售人员工作太懒或者有“跳槽”的企图等。

    (2)沟通内容要明确。沟通内容要明确，尤其是对销售人员的工作要求必须明确。例如，销售经理要求销售人员下周的客户拜访量必须达到10个；销售经理要求销售人员说清楚为什么客户会选择竞争对手的产品等。

    (3)沟通过程中要有双向性。销售经理和销售人员的沟通过程中要有双向性，就是要鼓励销售人员说话，不能只由销售经理一人唱独角戏。有的销售经理与下属谈话时，喜欢个人滔滔不绝，不太注意谈话对方的反应，这样的沟通是达不到目的的。

    (4)注意积极地聆听。销售经理还要注意积极聆听销售人员的谈话，不要打断对方的谈话，让其把话说完。有的销售经理不太注意聆听下属的谈话，还未等对方说完，就迫不及待地进行评论。例如，销售人员在谈到市场状况时，销售经理自认为对市场的把握很准确，就打断对方的话说：“你说的那个市场状况的确有，但那只是极少数。我了解市场大部分的情况，很多客户并不是只看价格，他们也看服务，也看公司的形象，而你谈的那个客户例子仅仅是少数……”不是不可以对销售人员的谈话进行评价，而是一定要先让对方把话说完。

    (5)尽量多了解背景。销售经理与销售人员沟通时，要注意尽量多了