(第4行和第5行)，在推销产品B上所取得的成绩很可能是以减少产品A的销售量为代价的。根据毛利额(第6行和第7行)可以看出推销产品A的平均利润要高于产品B，可能靠牺牲毛利率较高的A产品为代价，推销了销量较大、毛利率较低的产品B。推销员虽然在2003年比2002年增加了8000元的销售总额(第3行)，但其总销售额所获得毛利总额实际减少700元(第8行)。

    销售费用占销售总额的百分比基本得到控制(第10行)，但销售费用是不断增长的(第9行)。销售费用上升的趋势似乎无法以访问次数的增加予以说明，因为总访问次数还有下降的趋势(第11行)，这可能与取得新顾客的成果有关(第14行)。但是该推销员在寻找新客户时，很可能忽略了现有客户，这可从每年失去客户数的上升趋势上得到说明(第15行)。最后两行每个客户平均购买额和每个客户平均毛利要与整个公司的平均数值进行对比时才更有意义。如果的这些数值低于公司的平均数，也许是他的客户存在地区差异性，也许是他对每个客户的访问时间不够。可用他的年访问次数与公司推销员的平均访问次数相比较。如果他的平均访问次数比较少，而他所在销售区域的距离与其他推销员的平均距离并无多大差别，则说明他没有在整个工作日内工作，也许是他的访问路线计划不周。

    3.尺度考核法

    这是将考核的各个项目都配以考核尺度，制作出一份考核比例表，对销售人员的绩效加以考核的方法。在考核表中，可以将每项考核因素划分出不同的等级考核标准，然后根据每个销售人员的表现按标准评分，并对不同的考核因素按其重要程度给予不同的权数，最后核算出总的得分。

    4.360度考核法

    传统的绩效考核方法仅仅从一个角度对销售人员进行考核，这容易导致考核不够全面，甚至不够公平，在一定程度上失去了绩效考核原有的意义。如果由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对销售人员进行多层次、多维度的评价，则可以综合不同评价者的意见，得出一个全面、公正的评价结果，这就是360度考核体系，也称全视角考核法。

    360度考核体系的特点如下：

    (1)企业销售工作越来越多的是由团队而不是个人完成的，个体更多地服从领导小组的管理，而不是单个领导的管理。这样，员工的工作表现就不应只由一名上级来评价，凡是了解销售员工作表现的领导都可能参与销售员的绩效考核。

    (2)360度考核体系可以使销售员对管理者施加一定的压力，而不是完全处于被动。

    (3)360度考核体系更为全面、客观地反映了销售员的贡献、长处和发展的需要。

    (4)采用360度考核体系可以表明企业对销售员的考核非常重视。

    实施360度考核的注意事项如下：

    (1)上级担心员工利用360度考核体系发泄对其不满，而下级则担心如实反映情况会被上级报复。因此，360度考核体系最为关键的是建立考核者和被考核者之间的相互信任，而且要做好考核结果的保密工作。

    (2)样本的大小。为了保证考核的全面性，而且为了避免透露考核结果来源于哪个个体，考核最少需要4~5名下级。

    (3)上级、下级、同事和客户对销售人员的各个方面不可能有同样准确的观察，所以不同评价者的评价表格是不同的，而且在综合整理各方面的评价结果时要特别注意以事实为依据。

    5.目标管理法

    目标管理(management by objective，MBO)是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，一级接一级地将目标分解到组