3.提成

    关于提成的设计一般从两个方面考虑：一是提成基础的确定，也就是提成根据什么核算，是以合同额核算，还是以回款额核算；二是提成比例的确定。

    (1)提成基础的确定。对于企业而言，根据回款提成是一种最为保险的方式，因为在复杂的市场环境中，客户的信用不确定，按合同额提成对企业可能仅仅意味着一场数字游戏，在没有实际的现金流入之前就兑现销售人员的提成至少存在着风险。销售人员单纯为了追求业绩的增长，而不考虑客户信用状况，一味地追求合同额，而不去考虑回款，企业的呆账、坏账比例会逐渐增多，没有人对此负责，企业的资金状况会日益恶化，最终导致企业无法正常运营，举步维艰。这当然是一种极端的状态，但也不是没有先例的。曾有一家国有企业就曾经有过类似的经历，其在计划经济时代，产品供不应求，销售人员简直是客户的上帝，货款回收自不必说，很多时候客户为了能及时得到产品，甚至是先付款再提货。随着市场经济的繁荣，业内竞争加剧，而该企业依然采取以合同额为提成的基础，后果可想而知，账面上趴着2亿多元的呆账坏账，当其意识到这个问题，再去追溯，很多都是无头账了。

    完全根据回款提成，也不是在任何企业或任何阶段都适用的。比如说企业开展一项创新业务时，可能在初期以合同额提成会更加配合企业战略的实施，而在业务趋于成熟时，就应该考虑以回款考核了，所以在不同的阶段为实现战略目标可以灵活地调整提成的基础。

    提成的基础也可根据销售人员的成熟度不同而有所不同。比如对于销售新人的激励，由于其经验和阅历有限，而相对于其他工作而言，销售更具挑战性，所以对于刚入行的新手而言，以合同额计提提成可能更能提高其对销售工作的信心和兴趣。而对于有经验的销售人员，他们已经具备一个合格销售的素质，也就是职业成熟度比较高，用回款计提成对公司比较有利，对个人的激励效果也不会有很大影响。

    (2)提成比例的确定。提成比例的确定也是一个重点和难点，比例设高了，对于个人激励性增大，但企业的利益就相对降低了；设低了，对个人没有太大的激励性，不能促进其多开发客户，从而企业的利润也无从谈起了。一般而言，大的前提是根据企业的运营成本测算，保证企业最低净利润收入后确定可分配的利润，此外是考虑同行业的通行的提成比例。企业产品品牌优势较高时，比例可以适当的低一些，因为个人努力在销售中占的主导因素会较一般品牌公司低一些，而且企业产品上份额会较大一些，提成比例上的差距会因销量而弥补收入上的差距。如果是初创的企业可考虑在企业能承受的范围之内，适当地提高比例，因为在市场上没有品牌影响力，销售更多的是依靠销售人员个人的能力去实现，而且市场份额不大，总销量不高，提成比例不高会导致业务人员收入过低，从而导致销售人员流失率增大，影响公司的生存和发展。

    另外一个难点是目标值的确定，如何使目标值设定的科学合理，也就是使劲跳一下，能够得着，太高了没有跳的欲望，目标值也没有任何激励意义，太低了，对企业而言是剩余利润的无谓损失。

    没有基本工资，直接给销售提成

    直接给销售提成，没有基本工资，是许多公司在创业时期采用的酬金方案，很多小公司仍然采取这种方法。销售人员只拿佣金意味着销售人员收到的唯一报酬就是根据已有销售量的一定比例，获取现金提成。有的公司还规定，如果销售人员年终销售超过某一指标，还可以拿到年度鼓励奖，但对销售过程中发生的费用，基本上由销售人员自己承担。这种方案对公司的好处是：

    (1)对每年的销售，公司都可以确切知道成本。因为公司的唯一