，让客户写出具有法律效力的欠款证明，以在规定期限内收回货款，这样既能使客户满意，又能使销售业务不断发展。

    另外，销售管理中的财务工作并不是一个狭义上的会计概念，财务工作应体现出对经营活动的反映和监督，销售人员应当以实现所有者权益最大化为己任。为此，首先，销售部门应编制销售报表并按时上报，以便于公司有关部门随时了解销售状况，进而有计划地调整库存结构，使库存管理处于最佳状态，这样可减少库存管理成本，统一调配资金，使资金达到安全、高效运转。其次，在财务部门的配合下，销售部门还应积极实现销售资金回笼，有计划地完成销售回款任务。再次，销售部门还应及时处理积压商品，清仓盘库，调整合理的库存结构，努力盘活资金存量，争取资金周转的最大回款效益。对销售部门而言，财务与业务始终是矛盾的统一体。

    第二节 销售部门与财务部门的协调

    谁都知道，销售是企业最重要的业务，这是企业的一张王牌，也是总经理最看重的部门。即使销售还没有发生，比如说尚在市场考察和调研阶段，费用也已经发生。所以，财务部是企业的第二张王牌。只会打第一张牌的总经理，容易后院起火，最后导致“金融危机”中的企业“休克”。只有同时打好两张牌，将后方(财务)与前方(销售)实行“兼容”，才能在融会贯通中达到事半功倍的效果。

    所以，作为销售经理，眼睛要紧盯着销售，通过各种途径，在熟悉整个销售环节的过程中找出财务管理的不足，理解销售人员的心态和苦恼，发现个别销售人员的猫腻，得以在全局上加强财务管理的科学性。化解财务部门与销售部门的矛盾。

    销售与财务的矛盾，基本上有以下几个方面：

    一是“前、前矛盾”，即销售部与客户的矛盾。客户买空调，销售人员卖空调，一买一卖中发生的金额，会出现让利幅度、返利点、回款时间与速度等一系列问题，这些问题全都和财务部发生着千丝万缕的联系。如果协调不好，不但导致销售不畅，买卖不成，而且会破坏财务管理的原则，导致公司利益受损。

    二是“内、内矛盾”，即销售部内部人与人之间的矛盾。销售人员的区域划分、定额管理、包干办法和工资、奖金及提成比例等涉及每个人切身利益的政策规定，都是财务部通过财务分析、企业核算和盈利指标等与销售部联合制定的，由此造成业务员之间的矛盾就多如牛毛。

    三是“前、后矛盾”，即前方销售与后方财务的矛盾。就像踢足球，有防守有进攻，传球不到位，组织不了真正的进攻；光有进攻，后防线散漫，就会让对手进球，最后导致自己的阵脚大乱。

    上述矛盾通常又表现为下面两个矛盾：

    第一是“松、紧矛盾”。销售部希望财务管理“松”一些，从资金额度、投资力度和回款速度等方面都比较宽松。因为这是他们与客户交易过程中每时每刻都遇到的问题。而财务部因为担负着资金使用的重大使命，稍有“松懈”都可能造成直接的经济损失，使企业目标管理功亏一篑。这一“松”一“紧”的矛盾制约着所有企业，而管理的艺术恰恰也体现在这里。

    第二是“粗、细矛盾”。销售部人员因为不懂财务专业，在报表、账目往来和资金调度等方面粗枝大叶，这是令财务部非常头痛的问题。财务部不得不先为他们“擦屁股”，然后才能细致地完成上级通得过的财务管理规范。如果这个矛盾解决不好，就会造成效率低下、运转失灵、人事纠纷和种种扯皮的状况。

    要解决销售部门与财务部门的这些矛盾，就要首先抓住主要矛盾，就是“资金流”问题。

    财务部的本职业务是收入与支出，这与销售部的核心业务买入与卖出其实是一回事。区别在于，财务部是