带来了福音。同样，贝尔实验室则可以说是国家财产。在20世纪80年代早期，就在法庭判决其母公司Att解体之前，公司还在研发方面投入了20亿美元。在其80年的历史当中，贝尔实验室的科学家们曾经创造了晶体管、通讯卫星、激光、以及Unix系统等等产品——但是却收获这些发现带来的巨大经济效益的却不是“贝尔大妈（MaBell）”。

    这些发现似乎提示，在任何一个特殊时刻，某个企业只能发展有限的研究项目并且将其商品化。除此之外，企业提供的是公共服务——这项服务可能对社会很有意义，但是对股东却没有任何好处。

    多少研发支出才够用？

    创新支出的优化工作难度很大，但是这项工作对于实现较高的ROI2非常关键。有数据证明了这项工作的难度。如果研发支出有一个明确的行业标准的话，我们就能够推测任何一个行业在某个时间段内的研发支出的大致水平，并在这个水平上下波动。但是，全球创新1000研究发现所有的行业都没有表现出遵循这种模式，但这意味着，就算是研发支出最多的企业也需要努力地寻找最理想的投资水平。

    可能当管理人员对创新工作业绩的真正驱动因素有了更深入了解的时候，我们就可能发现一种更为明确的模式。就好像随着市场分析的知识越来越丰富，营销工作的预算已经日益地回归到了一个合理的水平。同样的情况最终也会发生在研发与创新工作的预算中，只不过我们还不知道那一天什么时候才到来。

    关键在于流程、而不在数量

    本研究中发现了不少潜在的过度支出情况，这正好响应了先前博思艾伦副总裁AlexanderKandybin的研究结果，他在该研究中证明，创新工作投资的财务回报依赖于创新流程的效率：即某个企业由各种观点想法产生到选择、发展，并且被商品化的方法。丰田公司（#5）的创新效率被其竞争对手视作行业的标杆，而丰田公司的研发支出在汽车行业中只排名第三。由于公司将产品与流程的改良作为工作的重点，这使公司的产品开发周期时间在行业内最短，并于混合技术领域居于领先地位，而其市值则要高于紧随其后的三家大型汽车制造商（根据市场资本化程度排名）的市值总和（1670亿美元vs1600亿美元）（2005年10月统计）。

    在全球创新1000研究中发现的研发支出水平上，各家企业都能够通过更优化的构思设计、项目选择、开发与商品化流程使其创新投入的回报达到最大化。然后，必须解决的问题就是确定流程改良能够使增长曲线上升幅度最大的重点领域。

    1996年，对于苹果公司而言，问题出在投资项目管理方面。在SteveJobs重新登上CEO宝座之后，他对公司的研发工作进行大规模的评估。此后，苹果公司削减了大量的项目，并且将其开发资源转移到具有最大潜力的少数产品上，这种创新机制启动后，最终创造出了iMac、iBook、iPod、和itunes等产品。这个经历使苹果公司重新获得了全球最具创新性企业的声誉。然而，苹果公司是通过运用理智的筛选、而不是大量开发良莠不分的新产品来实现这些成绩的。苹果公司2004年研发支出同销售额的比率为5.9%，低于计算机行业7.6%的平均水平，而且在我们研究的五年范围内（1999至2004年）一直低于行业的平均水平。此外，苹果公司投入研发工作的资金为4亿8900万美元，这个数字甚至不到计算机与电子行业研发支出排名第一的IBM公司（#9）的1/10。（本研究覆盖的时段是在IBM公司将其个人计算机业务出售给联想公司之前。）

    协作是关键

    成功的创新需要在研发部门、市场、销售、服务、以及生产各个部