门之间形成高水平的跨职能部门的协作关系。如果这种协作失败，将给创新流程的成功带来灾难性的影响：

    *构思设计。从市场、销售、以及服务人员获得的客户知识对于寻找新产品与新服务的机遇非常重要。

    *项目选择。由市场人员做出的关于销售额与潜在利润的可靠估计结果，使研发人员能够以此为根据选择项目，提出最有可能获得市场成功的价值主张。

    *开发。市场工作人员还能够提供对客户需求的深入了解，同时生产部门与供应商能够提供关于生产工艺以及资源的有效利用等方面的关键性意见。

    *商品化。只有在所有职能部门——其中包括研发、市场、生产、销售和服务等部门——整合为一个团队、每个职能部门都发挥其作用，通过无缝协作实现其价值主张，产品或者服务才能够获得成功。

    那么，一个组织能够做些什么呢？在对真实世界创新工作的深入观察、以及博思艾伦全球创新1000研究分析结果的基础之上，我们发现，高效率的创新企业应该把以下四件事情做好：

    1．使创新战略与企业战略相一致。令人吃惊的是，这两者通常很难达成一致。一旦这两者形成了一致，所有的职能部门都能够得到激励，进而共同支持企业战略目标的实现。

    2．进行正确的选择。这项重要的工作不但要求对能够使未来利润达到最大化的项目与技术的投资组合进行有效的管理，而且需要对将这些产品或者服务推入市场所应用的经营模型进行有效的管理。任何即将“获批”的项目都应该从客户需求与开发成本等方面进行评估。

    3．快速有效地管理渠道。在创新工作的管理（如项目管理标准）与创新工作的支持（如知识管理）中形成明确的流程，这是一项非常关键的工作。

    4．重组企业的“创新DNA”，以推动企业业绩的增长。根据博思艾伦以及其他咨询公司近来的大量研究，某个组织的DNA，包括其结构和系统、以及这些元素和战略的一致性程度。企业应该进行自我反省：是否有充分的激励机制来实现理想的业绩？公司治理与决策权的配置是否明确一致？上下级关系的结构是否能够提高流程的效率并且支持企业的战略？公司内部是否具有畅通的渠道来分享关于创新与生产率的知识？

    不同的组织在这些方面会有各自的选择，因此它们也具有不同的组织DNA。在企业的组织DNA和创新的业绩结果之间有着非常明确的联系：具有健康组织DNA的企业，其业绩将显著地高于DNA异常的企业。

    全球创新1000研究发现，在上文提及的七项业绩指标中、如果有六项一直表现优异的企业，通常都遵循了以上介绍的四个步骤。

    超越传统的观念

    这些公司、以及一些类似的业绩优秀的企业都已经认识到，将企业业绩完全交给运气决定，其中的风险实在太高了。而对于其他企业，博思艾伦全球创新1000研究的结果不啻为一声警钟。研发的投资可能会给企业带来声望、或者可能带来其他好处，但是对大多数企业而言，主要的义务应该是为股东创造价值。受管制的垄断组织有时在与政府监管者以或明或暗的方式讨价还价时，也曾经为过多创新投资的合理性做过辩护，Att对贝尔实验室就是这么做的。这些组织创造了一种国家效益，例如，增加了技术培训人员的数量、并且形成了能够促进投资、就业的具有战略意义的基础设施、并且强化了国家的竞争优势。

    但是对于在自由市场中竞争的企业而言，过多的、或者效率低下的研发支出都会使股东的回报大量流失，最终消耗掉可以用于未来创新工作的资源。这些企业的领导者应该问一问自己：我们是否把精力集中在正确的项目上了？我们有足够的资源和效率来实现