利基业务取得成功，冠军地位巩固5年之后，企业有能力和条件去选择新的业务来发展，这是利基战略成功后的战略选择问题。

    好孩子集团选择童装业务，基本上是合适的。尽管童装与童车在技术、生产方面缺乏相关性，但在营销、客户方面存在高度的相关性。童装的市场规模要远大于童车，童车冠军应该进入一个比童车市场更大的新市场，才能不断地发展。但是，童装市场基本上是一个分散的、潮流性较强的市场，在其中成为第一位企业并巩固地位的难度很大。好孩子通过与国际著名童装品合作进入该市场，这种进入方式规避了好孩子集团单独进入的风险。但是，好孩子在进入童装市场不久，就一下子扩大了儿童产品的范围，并宣称“除食品外，生产经营一切儿童用品”，这种在童装立足未稳的情况下，无章法地扩大产品范围，并不是合适的战略选择。

    尤其是2005年好孩子集团宣称，要从制造商转型为分销和零售商，这是一个重大的战略转型，能否成功取决于新业务的发展规模和速度与企业新能力形成的水平和速度之间的匹配关系。但从目前状况看，好孩子集团的战略转型有些操之过急，成功的可能性较小。要知道，制造业与分销零售业之间的差距甚大，尽管产品种类相同。好孩子集团在制造业的成功因素在分销零售业，几乎派不上用场，而分销零售业所需要新的成功关键因素，好孩子集团并没有来得及培养和形成。尽管与世界著名品牌合作，但由于合作层面是在产品与品牌上，对好孩子集团所需的分销零售能力并无多大的助益。

    我们希望，好孩子集团认真审视一下2005年的战略思路和方案，最好是回归核心业务，步步为营地成长。在根据地巩固之后，再开辟新的根据地，一步一步地把根据地联接起来，最终成为全球儿童用品市场的多项冠军。

    好孩子利基战略解读

    以上从成长历程维度，描述并分析了好孩子集团的成功之道。现在，我们专门对其战略进行解读。好孩子利基战略的成功，有以下经验值得中国企业学习和借鉴。

    ⊙长期专注于童车领域

    长期专注于某一四位数甚至五位数行业领域，是利基战略最基本的特征。好孩子集团从1989年正式成立以来，迄今已经近17年了，这些年来，好孩子一直拼搏在儿童用品行业，从初期的童车，到2002年的童装，再到其它儿童用品。童车（包括婴儿车、儿童电动车、自行车、学步车、三轮车等）是好孩子集团的核心业务，占2005全部销售收入的80%。

    正是因为青睐于好孩子十多年的“专注”，国内外很多收购基金对好孩子非常感兴趣。2006年初，来自欧洲的私人基金PAG（PacificAllianceGroup）集团以1.225亿美元收购了好孩子集团68%的股份，这无疑是因为看中了“好孩子”长期专注于儿童产品市场的独特的价值。

    ⊙自主创新，研发制胜

    虽然童车制造领域并非高科技行业，但是只有拥有核心专利技术，才能真正在国际市场上站稳脚跟，只有持续不断的产品开发，才能维持国内外市场的增长，这是好孩子集团积十多年经验教训得出的重要结论。

    在2002年前，“好孩子”投入于研发的经费，相当于集团年销售额的1.6%，此后3年，研发经费所占比例一直在3%-4％。目前，好孩子拥有各种专利达2000多项，海外专利有40多项，专利申请量在国内同行中遥遥领先。

    ⊙建设自主品牌，巧打联袂品牌

    1992年，宋郑还在一次大会上提出“我要做第一，因为我可以是第一”的口号，鼓励全体员工要不断创新、创优、创品牌，让消费者对好孩子产生安全感、信任感、亲切感和品牌依赖感，从此开始，