隆的100多位人士和200多家公司的大量资料进行收集和系统分析，撰写完成并出版了《解构德隆》的第一版。

    德隆从创业边城乌鲁木齐，到奔走政治中心北京，再落户金融中心上海，雄起于茫茫戈壁浩瀚大漠，其气魄冲天，其理念之大，令国人惊异。前车之鉴，岂能不思。资金链断裂只是德隆败局的表象，透过这层层复杂的资金链，看到的是投资多元化结构失调、总体战略幻梦、唐万新的个性化冲突、治理机制缺位以及企业文化熵殇的系统紊乱败因，而德隆在适应比优秀更重要、价值制胜、稳健经营、取舍战略、执行力推进及东西方管理思想与文化博弈等六个方面给中国民营企业的警示又是如此深远。

    《解构德隆》实际上是以唐万新为核心贯穿的三条线进行的：一是血缘线；二是江湖朋友线；三是股权线。这三条线也是中国民营企业中广泛存在的，血缘线、江湖朋友线是德隆实质内容，而股权线是德隆的理想化，这就是中国民营企业运营管理的载体，至于其管理思想、制度、工具都是附属在这三条线上。因此，《解构德隆》就是解剖中国式民营企业，德隆就是中国式民营企业的缩影。

    东西部（中国）经济研究院作为中国管理咨询事业中的一员，我们不研究发生在身边的中国企业的案例，而妄谈国外的企业案例是不切实际的！中国企业的管理问题，依然要中国的管理者解决，现代管理之父彼得·德鲁克先生深悉如此！德鲁克认为，像中国这样的发展中大国，很多东西可以引进，资金可以，机器可以，先进技术也可以，惟有一样东西——“管理者”不能引进。作为生活在新疆的管理咨询人，对于成长于新疆的德隆都不能分析透彻，何谈再做其它企业的管理咨询，实质上写这本书的过程，也是个学习、梳理和总结的过程。我们的任务在于如何兼顾人性与理性、和谐与原则上的有效融合，创造形成适合中国国情的管理理论。

    <er">三

    面对跨国公司在技术、品牌和管理上的强大优势，面对国有企业在自然、社会等各种资源占有的垄断权和优先权，面对中国特有的宏观环境和微观文化传统，中国式民营企业成功或失败的基因是什么？表现是怎样？进而未来中国民营企业的成长空间在哪里？我们为一个又一个倒下的中国式民营企业深感痛心，我们也为那些正在迈向成功的民营企业欢呼雀跃。在失败和成功两者之间起决定因素的是什么？

    “搞定”200余家企业的首领，是唐万新领导方式的一大特点。坊间所传唐带领部下捕鱼的故事，证明唐具有天生的指挥欲和号召力。从朋友万新——神秘万新——新疆万新——江湖万新，200余家德隆企业构成了唐的江湖，唐是为江湖首领，如宋江般忠义。有人的地方就有江湖，街头巷尾是江湖，帮派之间是江湖，企业内部是江湖、企业之间是江湖。在江湖里，当然就免不了有血雨腥风。江湖是由所谓的道义、帮派（系）、忠诚背叛、善恶构成。员工之间的“义”，经理人与员工之间的“义”、老板与经理人之间的“义”，同时又与忠诚、背叛对应。企业江湖中的帮派，即存在于企业内部，也存在企业外部，企业是以人和利益为基础的，只要有人和利益，就一定会存在帮派，同学，朋友，血缘，志趣，都可以形成某一个帮派，有帮派，就有事实领袖，有一批追随者。

    唐万新在德隆所扮演的就是这样的江湖领袖，拥有一批忠实的追随者，唯唐命是从。“老德隆人”和“新德隆人”划分，“老战士”的称呼暗含着江湖德隆的真正启示。德隆系是家族型企业、江湖型企业和公司治理型企业的综合体。唐万新是否在探索中国环境下新的民营企业的经营管理模式？这是唐万新和一批做企业及研究企业之人的困惑。

    受过正规教育的人骨子里痛恨“家族企业