*员工流失率从40%降低到15%

    他们还重新梳理了整个公司的业务过程：

    1、询盘报价和样品开发

    2、审核“核价单”和签订购销合同

    3、制作订单样品和大货生产的前期准备

    4、大货生产和验货

    5、运输

    6、收款结算和盈亏计算

    最后，通过讨论对业务过程的重新认识，各个部门达成一致结论：要实现三个改变目标，与各个部门都有关系，因为他们都是相互依存关系。改进整个过程成为他们的焦点。

    在接下来的三个星期里，他们按照沈老师的指导，根据“完全客户满意”原则对业务过程进行了内部客户的确认，明确了在整个价值链上谁是客户谁是提供者，提供者的工作就是要完全满足内部客户的要求，以便内部客户在上一位的价值上增加价值，直至传递到外部客户。当整个公司进行此项工作后，大家的情绪开始变得平和，争吵变得少了，各类自发的沟通变得多了。

    为了让三个“改变目标”落实到行动计划上去，沈老师提供了一份《双赢承诺协议书》和《目标行动计划书》。各部门达成对内部客户的承诺，以及要实现承诺所需要进行的“改变”承诺。业务承诺书由部门之间签订，改变承诺书由部门与公司之间签订。并把这两项承诺分解到各自的《目标行动计划书》上——包括跟踪监控方法，自我评估以及在全公司范围内跟踪和衡量——以便执行。

    当所有部门都制订出目标和行动计划之后，接下来就是真正的行动过程。在整个行动过程中，各个部门还遇到了很多问题，这些问题很大程度源自于CQ的“组织能力”发展的滞后，任翔飞根据沈老师的设计，在全公司的管理层中开展了“组织能力提升”训练计划，来配合大家的“改变计划”的实施。经理、主管以及未来管理者带着各自“改变目标”参与到此计划中来。重点是三项“组织能力”的发展：（1）、相互配合的组织能力；（2）、共同愿望的组织能力；（3）、看清和处理复杂问题的组织能力。所有参与者包括任翔飞，带着目标进入训练过程，然后马上回到实际工作中应用。此时，沈老师也带了一个教练组配合他们，及时辅导这些系统工具的应用。CQ整个公司上下开始用同一种“思维模式”进行思考；“语言”表达；用同一种“行为模式”动作。

    第一项“相互配合的组织能力”经过两个多月的反复演练，公司在沟通方面有了很大的改善，具体表现在：员工在工作中遇到了问题，有了主动沟通的意愿，并增进了相互的理解，即使在沟通感觉到不很顺畅时，他们也会运用“辩护和探寻”（改善心智的工具）来发现客观的资料，尽量减少主观的猜测，练习用“开创性的语言”来提高沟通的效果，并运用反思的工具来检讨自己在沟通语言、行为上需要改进的地方。当订单加工的过程中遇到跨部门的难题时，相关的部门责任人也会运用“学习小组”的形式开会，沟通协调出解决方案。而不是以前一味用“领导出面解决”或“冷战”的办法。所有学员的感觉是：现在的工作氛围明显比以前轻松了许多。任翔飞说“办公室杂音”少了。

    第二项“共同愿望的组织能力”通过近两个月的训练，各部门多能正面描述一些复杂问题改进后的理想状态，并围绕着“客户完全满意”的价值观共同寻找解决方案。员工/部门对例会的感觉从以前每次都感到“头痛”到现在主动提出开会需求，并积极参与。在休息室、午餐时，能够看到或听到员工在主动讨论并解决各类业务问题。

    第三项“看清和处理复杂问题的组织能力”的训练在两个月的时间里，实战性地形成了一系列的“老大难”问题的解决方案。包括降低或消除了CQ公司的七项额外成本，由于订单准时交货