率得到了提高。

    整个过程持续了六个月的时间。慢慢地，CQ公司开始被激活了，人们的脸上开始出现笑容，更多的“学习工作小组”活动代替了原来的随意发生的争吵，“我们来沟通”；“我们应该做点什么？”“我明白你的意思了，我们看看该如何达成一致？”等等语言成为CQ的时尚语言。

    时间到了2005年的11月，是该到了盘点的时候了。又是一次传统的例会，在周一的上午准时召开。不同的是这次的主持人不是任翔飞，而是沉默寡言的业务四部洪经理，洪经理是位年轻的女士，在这样一个深秋的上午，她的声音听起来特别悦耳：

    “各位同事，今天我们特别邀请了沈老师来参加我们的例会。”话音一落，就响起了热烈的掌声。“我们要和沈老师一起来分享我们大半年里工作的成果……”

    现在，任翔飞有说不出的放松，因为他感觉到经理们好像自己上小学的女儿那样明显地在成长。他和沈老师会心的对视了一下，他的思绪回到了第一次沈老师提出的那些“为什么”，现在他感觉到了答案——当时的公司就是“一群人的集合”，而不是“有机的整体”，那么这些“为什么”的存在其实很正常。经营CQ公司不仅仅是做生意，更重要的让“一群人的集合”转变成为“生命体”，这才是我最重要的工作。其实，当时我的行为模式和我所抱怨的员工行为模式是一样的——只有抱怨，抱怨员工的态度，抱怨员工的执行力，等等。而没有从愿望的角度带领大家寻找改变的途径。

    他想着想着看见沈老师在微微点着头，好像看到了他的思想并在赞许他似的。这时，他听到洪经理的声音：“我们当初设定的三大目标，”说着，她指向会议室的投影屏幕“到目前为止完成的情况是这样的：

    “*公司业务快速回升，到目前为止，我们出货量是2900万美金。还有最后一个月我们预计是300万美金，这样我们超额完成预定目标；

    “*目前统计的交货延误率是28%，也达成了30%的目标。

    “*到目前为止，员工流失率是20%。只有这项没有没有完全达成目标，但是我们有理由相信会进一步降低。”

    ……

    当会议即将结束的时候，任翔飞发言：“我们取得了几乎不可能的成绩，这里有沈老师的帮助。但是，我觉得最重要的因素是我们自己！因为我们这样一群人开始朝着同一个方向在行动；我们开始有很好的沟通让我们彼此有可能实现协调；我们在一起更多的时间是在寻找问题的解决方案；我们在一起更像一家人，我们就是一家人！这也许就是当初沈老师对我提出的挑战——如何让CQ公司像一个‘人’那样协调？我现在明显感觉到CQ活了。”……

    2006年春节，任翔飞给沈老师拜年，同时告诉沈老师05年最后的结果：

    *营业额（出货量）大于3200万美金；

    *交货延误率为28%；

    *离职率为19%。

    故事还在继续，在新的一年里，CQ公司又开始了新一轮的“组织学习”。这意味着这家公司开始了自己的进化之路。

    沈洁敏：上海思享企业管理公司（组织学习专业服务机构）执行总裁，《案例》特约作者。

    <er">专家讲评一：一个有意义的尝试

    在工业经济时期，生产线的工作模式带来了机械化的工作模式：程序化、标准化。所有的个体行为只要配合生产线就行。这给当时的生产带来了效率。它长期影响了我们的行为模式，也影响了我们的思维模式。

    当人类进入了新的经济时代，当全球经济一体化来临，当我们企业越来越走向国际市场，现代企业的组织行为的范围和复杂性大大