突破了生产线。组织的效率不再是取决于我们与生产线的配合程度，而是取决于组织中人与人互动的有效性，和配合的默契程度。而这种能力的获取只有通过组织学习来完成，也就是说要把组织创建成学习型组织。

    世界学习型组织协会主席彼得·圣吉先生说明学习型组织的任务是：“学习型组织是通过组织中个人和组织的学习，使他们能够创造出他们心中的愿望，并通过提升组织的学习能力而实现他们所求。”他指出：组织的核心学习能力由三项能力组成：期望的能力—个人和组织对未来的期望；反思和团队沟通的能力，通过有效沟通提升组织人与人之间，团队与团队之间的合作和配合的默契程度；系统思考的能力，具有全局观点。

    沈洁敏先生所介绍的CQ公司的案例生动地说明了组织学习的意义，也生动地说明了组织学习方法，组织学习不是简单地在一起学些新知识，不失领导简单地下命令，员工简单地表决心。而是激发大家共同创造出企业未来的热情，改善相互之间沟通的水平，加强相互之间的理解，从而提升了相互配合的默契程度。系统思考，帮助大家看见了部门之间的互动关系，以及部门和整体的关系，从而减少了内耗，提高了企业效益。

    现在国内有许多企业在创建学习型组织方面都创造出许多有益的经验，已经引起了广泛的关注，也得到了国际学习型组织协会的热情肯定。我希望有更多的企业创造出更好的经验和方法。

    叶延红：组织学习专家、教授，国内传播和推广“学习型组织”理论的先行者之一。

    <er">专家讲评二：组织如何实现真正的学习？

    看完CQ公司的案例，我想起上星期在“国研斯坦福”可持续发展领导力培养班上的企业家学员说的一句话：老师讲的这些道理我们都懂，也简单，但为什么自己在经营管理中碰到类似的问题却不容易实现解决呢。

    事实上类似的声音我听到不止一回。确实，每当我们分析别人的案例时，我们总是能够很清楚地分析、总结这样那样的原因；而当我们面临实际工作时，我们就象陷在旋涡中的树叶一样，光能随着节奏在旋涡中旋转，却缺乏能力跳出来。此时的我们深陷在复杂的系统结构中，被一只看不见的大手影响着不停地解决问题、制造问题。就象是个“消防队长”，我们只能利用手中的权利去“灭火”，却缺乏真正的能力去找到系统的问题对策来摆脱困境。不只是管理者，员工好象也同样面临着这些棘手的问题，有时整个状况就一团乱麻一样，剪不断、理还乱，常用的管理手段，如物质激励、刺激等等似乎不太管用，我们好象无能为力。此时，明智的管理者需要知道，是碰到了棘手的问题，问题在不断地解决，却又不断的发生，此刻的组织正处在组织的学习智障中。

    众所周知，组织就象一个有机的生命体一样，都要不可避免地经历萌芽期、成长期、成熟期、衰退期、死亡期这些阶段。在每一个阶段，都需要组织通过不断学习才能不断突破、不断成长。但在成熟、衰退期间，组织最容易碰到的就是组织的学习智障。当组织中充斥着习惯性的防卫、戒备性思维、不敢说真话，眼光向外、看不到自己的问题，没有危机感、对变化不敏感、不开放、不愿意学习新的东西，割裂地看待事情、主观臆断，只盯着眼前的部门的利益、不从整体目标来考虑等等现象时，组织学习基本上不存在，这时组织就会出现象案例企业中的症状：业绩指标、目标任务完不成，员工满意度低、互相指责、抱怨，缺乏积极性等等。组织就象一个疾病缠身的人，如果没有有效的治疗和激活方式，组织就会慢慢枯耗甚至迅速崩溃，真正到了问题爆发的一刹那，就算神仙在世也无力回天了。许多名嘈一时的大企业，诸如安达信、松下手机，对照一下，基本上都