最象乔厂长的人是首都钢铁公司的周冠五。

    我们甚至可以说，周冠五看上去比乔厂长更象一个改革小说中的人物。他出身军人，由贵溪军分区的一个副参谋长转而筹建首钢（一开始叫石景山钢铁厂），大半辈子都扑在这个工厂里，1979年，在年近60之际却赶上一场宏大的变革；他仪表堂堂，声音宏亮，爱梳一个光亮的大背头，个性坚毅张扬，好做惊人事。有一年，首钢厂庆要在厂大门口塑一只钢鹰——这是当年中国企业的一个共同爱好，在厂门口塑一只展翅飞翔的鹰，这个爱好将一直持续到90年代中期。冠五问，“北京市目前塑的鹰最大个的是多少？”答，“两米。”又问，“全国呢？”答，“六米”。冠五说，“那好吧，我们来个十二米的。”这个十二米的超级大鹰一直蹲在首钢的东大门。

    在上一年的十一届三中全会上，中央认为：“现在我国经济管理体制的一个严重缺点是权力过于集中，应该有领导地大胆下放，让地方和工农业企业在国家统一计划的指导下有更多的经营管理自主权。”正是基于这一共识，扩大企业自主权成为国有企业改革的始发站，在今后的将近二十年时间里，这一直是国有企业试图挣扎着焕发活力的改革主线。

    1979年5月，国务院宣布，首都钢铁公司、天津自行车厂、上海柴油机厂等八家大型国企率先扩大企业自主权的试验。7月，扩大国营工业企业经营管理自主权、实行利润留成、开征固定资产税、提高折旧率和改进折旧费使用办法、实行流动资金全额信贷等五个文件一并发布，首钢等企业的改革举措成为一个举国关注的焦点。历史让周冠五在将近60岁之际一下子站到了时代的镁光灯下。

    周冠五是那种舞台越大越亢奋的人，成为“试点”后，他迅速地提出了一个让人耳目一新的管理法“三个百分百”：每个职工都必须百分之百地执行规章制度；出现违规违制，都要百分之百地登记上报；不管是否造成损失，对违制者要百分之百地扣除当月全部奖金。这个管理法在当时纪律涣散、动力全无的中国企业界确乎让人眼睛一亮，也很有震撼力。首钢的生产秩序迅速恢复，工人积极性被激发出来，于是产能年年上涨，改革似乎一夜成功。改革后前三年，首钢利润净额年均增长45％，上缴国家利润年均增长34％，而到1989年，首钢实现利润年均增长依然保持13·5％，是当时全球钢铁公司年均利润增长率的2·4倍。首钢的业绩，足以让全国产生幻觉，以为国有企业的痼疾在于内部管理无序和自主权不足，只要解决好这两个问题，它们是完全可以在产权不变革的前提下完成改造的，这种幻觉将一直持续到1997年。

    回过来再说周冠五的改革。自主权的下放，意味着首钢与上级管理部门的职权关系的调整，周冠五不再是一个管理二十万人，却只有权力签字改造一个厕所的厂长，他要掌控自己的命运。这里便直接触及到国有企业管理者与资产所有者的权力调整，这是中国企业变革的重要命题之一，事实上，从改革的第一天起，这种权力调整便是在一种暧昧的、纠缠不清的情景下持续着的，博弈在既得利益集团内尖锐地进行着，在产权没有清晰的前提下，它将缠绵永续，无始无终。首钢无非是首例而已。

    在自主权落实后，周冠五一直在做的事情便是如何理清企业与国家的关系。首先，他提出了承包制，“包死基数，确保上缴，超包全留，欠收自负”，这十六个字堂堂正正，掷地有声，日后成为国有企业改革的标准阐述。在1979年前后，它的先进性毋庸置疑，但是它所无法解决的难题却也是那么明显，那就在最后四个字“欠收自负”，当企业真正出现“欠收”的时候，它的体制和功能是否真的能够“自负”？这个问题在商品短缺的年代不会出现，它如同一支险恶的伏笔埋在国企改革的前路上，不