是什么因素能够保证企业获得持续性的盈利？

    这似乎是一个仁者见仁、智者见智的命题。从熊彼特之后，绝大多数的管理学家都会把“创新”视为答案。而迈克尔·波特在《竞争战略》中则提供了一个新的视角。他写道：决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。

    波特认为：竞争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解，而这一规律体现在五个作用力方面——新的竞争对手入侵，替代品的威胁，客户的侃价能力，供应商的侃价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。因此，产业的盈利能力并非取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构。产业结构的相对稳定和健康发展，将使得这个产业中的所有人受益。反之，则人人无利可图。

    1992年前后，当宗庆后站在一个新的发展机遇面前的时候，他突然发现，那个让他迈上了事业第一个台阶的保健品产业似乎正在衍变成一个秩序紊乱的“坏”产业。

    娃哈哈和太阳神的走红，彻底地激活了中国的保健品市场，先是姜伟的飞龙集团以延生护宝液崛起于东北，继而有史玉柱的巨人公司凭脑黄金火爆于深圳。在1992年到1994年期间，全国保健品生产企业增至3000余家，4年平添30倍，品种多达2.8万种，年销售额高达惊人的300亿元，增长12倍。保健品产业成为全国发展最快、最引人瞩目的“黄金之地”。有限的生产设备投入、宽松的审批手续、无序的市场秩序，加上令人咋舌的超额利润，使这个产业出现了丧失理智的狂热景象。“只要敢砸广告，只要敢说大话，就是一块石头包起来也能卖疯掉。”这几乎成了保健品市场惟一的生存法则。激情在挥霍着理性，速度在酝酿着死亡，身处其间的宗庆后已经听到了大厦将倾前的咿呀声。

    1991年，随着生产规模的扩大，场地的局促和熟练工人的稀缺成为制约娃哈哈发展的瓶颈。

    这年下半年，宗庆后果断地兼并了当地的一家国有老厂——杭州罐头食品厂。生产场地和员工的瓶颈被突破，宗庆后随即面临了一个重大抉择：娃哈哈往何处去？是继续在保健品行业高歌猛进，还是另辟一片新的疆域？当时，营养液的市场空间似乎仍然在持续膨胀，娃哈哈的年销售额仅仅为太阳神的三分之一，即便与这位老对手携手同进，也仍是大有可为。然而，宗庆后却出乎所有人的意料，决定逐渐淡出保健品领域，转而进军儿童饮料产业。日后，我们曾询问：当初做出如此重大且不无风险的决策，是否有什么科学的调研或依据？宗庆后迟疑了很久，然后说，是直觉。

    这是企业决策研究中最为神秘的部分。确乎有那么一些企业家，他能够在别人尚无意识的时候，便预感到了一个产业即将出现的战略转型点。这是经验，是感觉，是任何MBA教育所无法给予的天赋。曾经带领INtEL公司创造芯片奇迹的安德鲁·格罗夫在回忆他的经理生涯时，颇有感触地说：商业成功包括它自己毁灭的种子，你越成功，就有越多的人想要从你的锅里分一杯羹，直到在你身上再也榨不出什么油水为止。所有的担忧相对于我对战略转型点的感觉来说只是小巫见大巫。也许我们一生才能遇到一次我们的商业赖以生存的基础发生改变的情况，而这种情况往往不是用数据能够计算出来的，它在科学与直觉的边缘。

    格罗夫还描述过这种“企业家预感”的两个标志：首先，你有一种似乎有些不大对劲的感觉——其实，“直觉”是企业家最重要的天赋之一——事情并不像它们原先那样的发展，你会注意到消费者的态度有些变化，工作的进展越来越小，被忽视的领域产生了竞争，而且公司的市场销售规律似乎有