些诡异。其次，在对某件事情的预测上，你的看法与事情实际发展情况之间的差距越来越远，公司内部出现了不和谐的声音和思潮。格罗夫认为，当这些状况出现在你的公司或你所从事的产业的时候，你就必须选择变革了。这是十分头痛而冒险的事，你并不知道哪种情况肯定是正确的，而且你不可能等到知道答案才开始行动。就好像格罗夫放弃存储器而选择微处理器一样，你只能冒险，有时候甚至是拼命一搏。这时候，你需要科学的管理和判断，同时还需要非科学的直觉及超越凡人的坚定。

    宗庆后选中的新产品是儿童果奶。当时，乐百氏等企业已经捷足先登，在这个市场上颇有斩获，市场的认知期已经度过。宗庆后认为，这应该是切入的最佳时机。我们可以发现，娃哈哈惯以“市场后进者”的角色介入，儿童营养液如是，果奶如是，八宝粥、纯净水、非常可乐等均如是。这样的策略需以强势品牌和整体营销为前提，而其优点则是可以省却导入期的市场培育成本。

    “甜甜的，酸酸的，有营养，味道好——妈妈我要喝，娃哈哈果奶。”这是宗庆后为果奶锁定的广告主打词。强烈的味觉暗示，直观的功能诉求，口语化的直白陈述，再一次显露出这位营销大师对中国消费者心态和趣味的准确把握。在果奶刚刚面世之际，宗庆后为了营造市场氛围，迅速启动销售，在杭州策划了一次“果奶大赠送”的活动。活动期间，消费者凭一张当地日报的剪报单便可以领取一瓶果奶，这是一次当时国内仅见的大规模现场促销活动，其轰动效应大大出乎主办者的预料。杭州城几乎为之疯狂，举办活动的商场和广场被挤得水泄不通，柜台被冲倒，销售人员被挤伤，最后不得不出动大量警力才让活动得以勉强持续。

    通过这一活动，宗庆后再次领教了市场潜能的巨大。“你几乎不知道中国市场这口‘井’到底有多深。你只要有一个好的产品，加上一套有效的营销方法，你就会成为最受欢迎的人。”

    在接受闻讯从上海赶来的美联社记者采访时，他这样感慨道。而那位美联社记者在他写的新闻稿的第一段则发出了另一个感慨：“今天，在社会主义的中国终于出现了琢磨消费者心理并懂得市场销售的企业家。”

    凭借娃哈哈在营养液开拓时所打下的营销基础，娃哈哈果奶旗开得胜，迅速地覆盖了全国市场。然而，就在这时，一个令人担忧的现象如幽灵一样地浮出了水面：随着市场疆域的扩大和销售额的巨幅增长，娃哈哈的营销战线也越拉越长，惟利是图、漠视协议的经销商层出不穷，当销售形势好时日日电传催货，到淡季降临则袖手冷观，营销的压力和风险全部集于厂家一身。尤其让宗庆后头痛的是，沉积在流通环节中的资金越来越多，表面上看企业产销两旺，而实际的资金回笼则十分不理想，拖欠货款如滚雪球一般，甚至还有某些商家卖了货收了钱却如在人间蒸发，再也找不到踪影。

    这几乎是所有中国消费品制造商共同的困顿：随着市场规模的扩大，营销风险成倍增加，而其中最为致命的则是现金流的失控。

    “你不发货就没生意做，企业完蛋；可做了生意收不到钱，企业更完蛋。”这样的切肤之痛决非一人一时之痛。商业道德的淡薄及对游戏规则的漠视，让人对中国市场真的是又爱又恨。1993年前后，娃哈哈在流通环节被拖欠的货款达1亿元之巨，有一位经销商欠娃哈哈多达200万元，很多销售员跑市场最重要的工作便是讨钱清欠，连宗庆后有时候也不得不为此辗转全国，费尽口舌。“当时我惟一的感觉是，我们必须重建市场的信用体系。这项工作迟早要做，今天不做明天做，迟做不如早做。别人的事我们管不了，娃哈哈则必须尽早完成。”宗庆后回忆说。

    在1994年初的全国经销商大会上，娃哈哈提出方案：从此开始，实行保