证金制度，所有经销娃哈哈商品的商户必须按年度缴纳一定的保证金，在经营过程中，进货一次结算一次，娃哈哈则承诺给予更多的优惠政策，并提供高于银行利率的利息。这在全国饮料食品行业是前无先例的举措，当宗庆后一字一句地读出这份方案的时候，台下的经销商都瞪大了眼睛。

    “娃哈哈凭什么？”

    宗庆后说，凭三项：一是娃哈哈的果奶好销，大家有钱赚；二是保证金有利息，比存银行好；三是生意长久，需要信用。

    宗庆后整整花了两年时间，才真正完成了保证金制度的落实。其间受到的压力之大实在难以与外人道，但宗庆后硬是咬咬牙顶了过来。久而久之，“跟娃哈哈做生意就要打保证金”则成了不言自明的规矩。在这一过程中，娃哈哈淘汰了一批信用不良的经销商，厂家从被动变为主动，营销网络出现了革命性的变局。而对经销商来说，因为是自己拿钱来进货，当然是更积极地进行促销。直到今天，在商业道德氛围并未得到根本性改变的大环境中，娃哈哈却没有一分钱的市场拖欠款，资金流转十分顺畅，营销人员得以把全副精力用于实际的促销行动中。

    保证金制度的贯彻，使娃哈哈与经销商达成了一种全新的契约关系。1994年前后的这项制度安排似乎不为外人所注意，但对娃哈哈营销体系的确立却意义重大，也使得娃哈哈安全地渡过了以后的很多市场动荡和危机。

    我们之所以要在第一个章节便对这一部分进行描述，是因为“信用契约”的建立对于营销而言实在是太重要了。在本书以后的章节中，我们将对娃哈哈的营销体系及理念进行更为深入的描述，然而，这些体系和理念的基础便是信用契约的建立。诚如宗庆后所言，“销售欠款是市场营销的一个死结，此结不开，隐患永在，此结一开，则经脉打通，万事可谋”。

    在娃哈哈的成长史上，儿童营养液是原始积累的第一步，果奶的出现则推进了全国营销网络的布局，保证金制度的实施完成了产销信用契约的制度建设。正是在此基础上，作为娃哈哈集团的董事长、总裁，雄谋大略的中国经营大师宗庆后开始构筑自己的营销王国。

    1996年，娃哈哈与世界第五大食品公司法国达能集团达成合资协议。同年，推出娃哈哈纯净水，当年即勇夺全国市场占有率第一，企业的销售额突破10亿元。1998年，娃哈哈突然宣布推出非常可乐，直接挑战世界第一饮料品牌可口可乐，在业界颇不看好的情况下，只用了短短的三年多时间便一跃而成为中国农村市场销量第一的碳酸饮料品种。2001年，娃哈哈相继进入茶饮料、果汁饮料和纯奶领域，真可谓所向披靡，产销额达到创纪录的62亿元。

    2002年上半年，其总产量首度超过可口可乐，成为名副其实的中国饮料大王。