谁都知道，世界第一快餐品牌是麦当劳。麦当劳在全球120个国家拥有连锁分店28000家，远远超过肯德基的11000家。但在中国，情况却倒了过来。截至2001年底，肯德基的中国连锁餐厅已达515家，麦当劳则不到400家。同时，著名的AC尼尔森公司在中国30个城市所做的16667份问卷调查结果也显示，在“顾客最常惠顾”的国际品牌中，肯德基排名快餐类之首，把老大麦当劳甩到了身后。

    肯德基之所以“赢”在中国，既由于它比麦当劳早若干年登陆中国市场，抢占了先机，更得益于自身稳健、科学的投资布局策略。这被列入了哈佛商学院教材案例。

    100%的选址成功率

    选址是餐饮经营的首要因素。肯德基对此十分重视和审慎，选址决策一般是两级审批制，一是地方管理公司，二是肯德基中国总部。其选址成功率几乎是百分之百，使之成为肯德基的核心竞争力之一。

    肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个城市的资料。有些资料是免费的，有些需要花钱去买。资料收集齐了，就开始规划商圈。

    商圈规划采取的是记分的办法。例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额为1000万元算1分，5000万元算5分；有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分，也都有具体规定。这些分值标准是多年平均下来的一个比较准确的经验值。通过打分把商圈分成几大类，有市级商业型、区级商业型、定点（目标）消费型，还有社区型、社区商务两用型、旅游型等。

    划定了商圈，关键是找准最主要的聚客点在哪里。俗话说“一步差三市”，开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活动的线路）有关，有人走到这里却拐弯了，这个地方就是客人到不了的地方。隔一条胡同，生意说不准有天壤之别。

    人流动线究竟怎么样，人从公交车或地铁出来后会往哪个方向走？这些都得派员工去掐表记录、测量。比如，对店门前人流量的测定，得在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间和马路对面的人流量。马路中间的只算骑车的，开车的不算。

    是否算马路对面的人流量要看路的宽窄，路较窄就算，路宽超过一定标准，顾客不可能再过来消费，则不算对面的人流量。

    肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出在此地段投资额不能超过多少，否则这家店就不能开。

    为了规划好商圈，肯德基开发部门作出了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发人员常年跑遍全市各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大、当地人都容易迷路的城市了如指掌。经常发生这样的事，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点。开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，以及是否适合开店。

    稳扎稳打的特许加盟

    虽然目前肯德基在中国的连锁店的数量仍领先于麦当劳，但差距也不过是100家。要加快发展步伐，拉开与竞争对手的距离，特许加盟肯定是条捷径。事实上，这种方式也是肯德基在世界许多地方拓展业务的有效手段。然而，由于中国属新兴市场，对经营规律的摸索和熟悉尚需时日，肯德基在特许加盟上可谓小心翼翼。肯德基所属的百胜全球餐饮集团中国区总裁苏敬轼表示，无论如何，不能以牺牲盈利作为抢占市场份额的代价。

    至今，肯德基在中国的特许加盟店不过20多家，仅为其中国总店数的一个零头。

    和一般常见的交加盟费就可挂牌的特许经营不同，肯德基目前在中国推行的特许