方品牌及合资公司的管理。事实上，达能集团全球营业额的约70％同样来自达能在世界各国控股或参股的当地领头品牌，并从对当地领头品牌的战略投资中获利。它似乎并不在乎“品牌”、“产品”甚至管理经营权，它对合资公司的惟一考核标准便是盈利能力。宗庆后在达能享受升国旗和红地毯的款待，而何伯权团队则无奈退出乐百氏，在很大程度上便是资本方对其不同的盈利能力的评价。直到目前，达能与娃哈哈合资公司之间的日常联系也仅限于，每季度一次董事会，每年两次委托著名的普华永道会计师事务所例行财务审计。

    很显然，达能的中国谋略是颇具特色的，甚至算得上是迄今最为高效的一种。它的战略很像是在走围棋，东投一子、西走一步，似乎漫不经心，但假以时日竟赫然成庞然之势。仅用了不到10年的时间，达能在中国饮料食品市场上所占的份额已悄然间超迈群雄，无人能比，其可圈点的经验显然是战略上的成功。

    目前在中国的饮料食品市场上，达能可能是所有全国性品牌中知名度较小的一个，可是它无疑是最大的赢家。《孙子兵法》云，“上兵伐谋”、“不战而屈人之兵，善之善者也”。老子云，“大道无形”。达能之谋，近乎矣。

    宗庆后对“资本为王”从来有着清醒的理解。他清楚地知道，外来资本是一把双刃剑，“可载舟，亦可覆舟”。他认为，作为合资企业，玩资本牌实际上是双人游戏，并不是外国公司手中的专利。

    中国饮料食品业的两大巨头——娃哈哈与乐百氏先后与达能合资，其迥然不同的两种结局生动地折射出本土企业与跨国资本进行博弈的技巧差异。

    稍加对比我们就可观察到，娃哈哈和乐百氏10年商战决定胜负的转折点之一正是由于资本的力量。两家企业创办时间只相差两年，整个20世纪90年代上半期，双方在当时的主导产品果奶、钙奶上龙争虎斗，取得的战绩和因此积累的实力一直旗鼓相当。1996年，娃哈哈与达能合资后以雄厚的国际资本为支撑点，气势磅礴地接连推出中国人自己的“非常可乐”，以及世界级技术水准的纯净水、奶制品、茶饮料等先进生产线，在市场份额中攻城掠地，几年之间年销售额迅速飙升至近80亿元。而乐百氏的年销售额却长期徘徊在10多亿元，与娃哈哈差距越拉越大，最终竟然因资本说话造成创业者“下课”。

    成也资本败也资本。但只要对乐百氏和娃哈哈的资本内幕细加打探，不难破解“成”与“败”的生命基因——

    乐百氏：2000年3月迫于竞争压力与达能合资，合资方式相当于达能购买乐百氏母公司股份。达能控股92％，拥有绝对发言权；中山市小榄镇地方政府占5％，何伯权等5名创业元老仅占3％。

    娃哈哈：从它与达能之间的资本关系上看，绝非合资双方1+1那么简单。从截至2001年底的财务数据分析，娃哈哈资本圈共有以下三个层次。一是在最初5家合资企业的基础上，娃哈哈以下属分公司的部分固定资产或资金作为投资，先后与达能共同创办生产型合资企业15家，其中达能控股51％。二是娃哈哈与达能再和分布于全国各地的第三方合作，创办生产型合资企业7家。在第一及第二资本圈中，达能不断追加累计投入的1亿多美元共占总注册资本的47.75％。此外，娃哈哈第三资本圈另有企业20家，这部分企业均属娃哈哈独资，或与达能之外的第三方合作，但娃哈哈为大股东。三个层次相加，在娃哈哈整个集团42家企业、35亿元注册资本中，达能的投资仅占约32％。

    按宗庆后的说法，娃哈哈“从来没有整体与达能合资，只是一起搞了几个项目”。而且，达能的投资都只局限于娃哈哈公司的生产领域，“娃哈哈”品牌以及规模庞大、有效运行的娃哈哈营销网络均不