在达能的触须之内。打个形象的比喻，达能好比是出钱与娃哈哈一起建了一批“生产车间”，娃哈哈集团所属的销售公司向合资的生产车间“买”产品，达能则从这些独立核算的生产车间分得它们51％的利润（在第二资本圈的合资生产车间，达能的分红比例低于51％）。

    2002年5、6月，娃哈哈大举进军传闻已久的童装业，开始涉足固守多年的饮料业以外的多元化经营领域。6月26日在杭州举行的首届娃哈哈系列童装看样订货会，2000位加盟商代表从全国各地蜂拥而至，据介绍报名加盟者超过了8000人。热闹背后，细心的传媒发现，娃哈哈在这个首期投资即达1亿元的项目上，最初选择的合作伙伴是香港达利集团，不久这个占49％股份的合作者因种种变故退出，而改由娃哈哈独资。由于是全新领域，进入风险并不小，但如果一切按计划发展，每个店销售收入以50万元计算的话，2000家专卖店的年销售额就会达到10亿元，童装在娃哈哈集团就可能占据可观的份额。

    娃哈哈童装浮出水面

    此次，老伙计达能只是这一投资馅饼的旁观者。

    这是一种十分奇特的合资关系。

    达能在对娃哈哈的参股中实现了“中国布局”中的关键一步，而娃哈哈则在这样的合资中实现了本土企业与跨国资本之间各得其所的联姻。

    在具体的企业运营构想上，达能始终坚持着自己的合资初衷——以利润增长为要义，在饮料产业中稳健拓进而不涉足其他领域。而娃哈哈则有着另一整套成长的理念，它有效地利用了达能的资本和产研特长，同时也充分地发挥了自己在市场营销和产业开拓上的本土优势。娃哈哈在合资后的7年里，产品销售额从10亿元左右一跃而增至近80亿元，并始终牢牢掌握着自己的发展主动权，跟这种“一车双轨”式的合资理念是分不开的。

    有业内专家认真研究了娃哈哈与达能之间的资本构成后拍案叫绝，称之为“螳螂捕蝉、黄雀在后”。宗庆后却并不十分赞同这一说法。他表示，达能是一个理性且优秀的合作者，准确地讲，双方的资本关系应该是你中有我、我中有你，互为制衡。娃哈哈要努力做到的是对投资者负责，让股东有好的效益回报，最终实现双赢。

    此外，值得记录在案的还有，当年与达能联姻，娃哈哈坚持的“四项基本原则”开中国企业合资史先河。乐百氏合资时也试图“拷贝”娃哈哈模式，由达能做出两点承诺：一是维持乐百氏品牌不变，二是乐百氏经营班底不变。然而，这一承诺仅仅1年多就守不住了。

    答案很简单，经营者与资本方的任何博弈都是以“可持续的盈利能力”为考量的最后底线，如果在这方面失去了发言权，那么，再美好的诺言也随时可能化为泡影。在这一点上，绝没有半点的侥幸。