直到现在，我们还仅仅飘浮在事实的表层。我们叙述了乐百氏的成长以及它与娃哈哈展开的竞争，可是到底是什么因素导致了它们两种完全迥异的企业命运，我们其实还没有触及。一个让人很惊心的事实是：在1997年之前，娃哈哈与乐百氏的竞争几乎是处于一种胶着的状态，在果奶和纯净水两大战场双方激情毕现、精彩迭出，共同演绎了一段经典的营销大战。然而，自这一年之后，乐百氏的挺进步伐似乎突然凝滞，它的销售额始终在10多亿元摇摆，与娃哈哈的差距越拉越大，从1/2到1/3，至2001年底，仅为娃哈哈的1/4。

    乐百氏败在何处？

    我们为此走访了数十位相关的人士，他们中间有双方企业的高层人员、经销商、零售商，与企业关系密切的传媒记者、营销专家，等等。我们发现，乐百氏其实不是失误于某一次广告活动或营销策划，甚至不是因为某一个区域市场或某一产品的得失而致落后。让人意外的是，它是在一场旷日持久的“营销消耗战”中被击败的。

    我们可以从市场布局、广告策略、营销体系、新产品开发及生产基地建设等五个方面来进行分析。

    在市场的布局上，娃哈哈与乐百氏思路迥异。前者以城镇市场为主，后者则着力于中心城市。乐百氏在上海、北京等中心城市拥有明显的优势，它在这些营销成本极高、人力成本昂贵的市场与跨国饮料品牌短兵相接，其成效固然可喜，但也耗到了“声嘶力竭”。相反，宗庆后则始终认为，中国饮料市场的“肉”在城镇，而“骨头”在大城市，因此娃哈哈采取的是“先吃肉再啃骨头”，植根城镇、广种薄收的战略。这两种不同的战略得到的效果是很不同的，乐百氏在中心城市的销售额和美誉度都很高，在全国百家商场的市场占有率调查中，它往往因此能够胜出。

    而娃哈哈则八方布局，以围代攻，循序渐进，数年蓄一势。

    不同的市场布局，自然需要不同的广告策略。乐百氏的消费群体理性度较高、竞争对手实力较强，因此它的广告往往集中于某些中心城市，电视、店头促销平行而进，其广告效应大多在与对手的竞斗中被抵消。在它发力的市场广告可谓铺天盖地，让对手难以喘息，而出了“围城”则可能是了无声息、“一草不生”。而娃哈哈在广告组合上则更依赖电视媒体，宗庆后认为相对于感性度较高的城镇、农村消费者，影响力最大的传媒无疑是“24小时不收费”的电视，因此他将高比例的广告集中于电视，尤其是中央电视台。一个并不为人注意的事实是，自1997年以后娃哈哈每年在中央电视台的广告投放其实已无人能比，只是宗庆后不太愿戴那个“标王”的冠冕而已。2001年后，随着城镇市场的根基已然稳固，娃哈哈又加大了对各地省级卫视的广告投放，其复合的广告覆盖方式越来越呈现出难以抵挡的威力。

    在营销体系的建设上，娃哈哈的联销体模式明显优于乐百氏。娃哈哈走的是总部高度集权的“全国一盘棋”，而乐百氏则主要靠各区域市场各自为政。在各省区级市场，娃哈哈实行的是没有实际财权的办事处制，而乐百氏则一直是分公司制，在某些方面，乐百氏的省级经理的权限及决策灵活性大于娃哈哈的经理，可是在整体的营销运作上，乐百氏则显得较为凌乱，区域市场发展不均衡、冲货严重等问题始终困扰着决策层。何伯权曾数度仿效娃哈哈搞联销体，可是却始终无法真正地建立这个体系。1998年以后，娃哈哈在完成全国市场的布局之后，便集中精兵强将对乐百氏销售较好的省级市场进行一次次的广告和价格冲击，何伯权疲于应招，渐渐落入下风。在这层意义上，娃哈哈对乐百氏的胜利，算得上是营销模式的胜利。

    在新产品的开发方面，乐百氏与娃哈哈都不可谓不积极，可是由于对市场和时机把握