庆后三思而行。事实上，娃哈哈早在1995年前后，就有过生产碳酸饮料的计划，然而，在再三的论证后终被宗庆后放弃了。到1998年又旧话重提。宗庆后向我们描述了当初他决策时几个方面的决断依据：

    一是诱人的市场空间。据统计，全球饮料总销量中，半壁江山是碳酸饮料，碳酸饮料中又有一半是可乐。而非常可乐问世前的1997年，中国碳酸饮料约占饮料市场总量的30％。当年全国共生产可乐136万吨（其中可口可乐和百事可乐产量约占80％），只占了碳酸饮料销量的27％。市场空间巨大，利润空间巨大。足以验证这一推断的是，20世纪80年代初先后抢滩中国大陆市场近20年来，可口可乐与百事可乐在高起点上年均销售增幅达30％以上，在可口可乐现任首席执行官杜达夫眼里，中国市场是发展最快和最具增长前景的市场。恐怕没有一个强者不想动这块诱人的奶酪。

    二是市场格局。自20世纪90年代上半期可口可乐和百事可乐“水淹七军”，国产碳酸饮料行业几乎全军覆没，所有企业均对这一领域视若畏途。然而很多时候，最危险的地方恰恰也是水草最为丰美的所在。正是这样的市场格局拉高了准入门槛，让娃哈哈无须顾及小品牌骚扰而有了进场一搏的勇气。

    三是营销优势。1998年前后，娃哈哈已基本上搭建起多品种配销的产品结构和联销体的营销格局，可以通过配销的方式迅速地把非常可乐铺下去，而数亿元的电视广告投放又为促销提供了强大的火力保证。此外，娃哈哈的纯净水与可乐又有淡旺交错的消费特征。因此，从竞争能力和营销成本而言，国内饮料企业恐怕只有娃哈哈进入碳酸饮料领域胜算最大。

    四是营销空间。尽管可口可乐及百事可乐的营销能力十分强大，然而由于它们在中国实行的是分而治之的营销政策——各地市场均由当地的灌装分公司完成产销，这样的模式固然节省运输成本，却不利于全国统一营销。其次，两大洋可乐的“预售制”模式在大中城市成效显著，却无法深入到城镇市场。相反，娃哈哈的营销优势则主要集中在广阔的城镇市场。

    15岁的娃哈哈创造过一连串炫目的奇迹。从只有3名员工、14万元借款的校办小作坊到中国食品饮料产业第一巨人，宗庆后一手催生了这一“娃哈哈神话”。但宗庆后从来不相信神话。同样，在这一轮非常可乐的“冒险的跳跃”中，支撑他的绝非破釜沉舟的豪赌心态。宗庆后知道，中国企业已经越来越远离了靠一次爆炒赌一把就能成功的时代，在一个神话衰微的时代做企业，靠的是实力，凭的是卓越的眼光和娴熟的技巧。

    非常可乐横空出世半年，一名香港著名媒体的记者在专访宗庆后时谈到了清华大学的那位教授假设的非常可乐的三种未来。宗庆后不紧不慢地笑答：“我想不会像第一代可乐那样沦落到全军覆没的地步，非常可乐的命运最差是第三种。我感觉好像从目前的情况看还不会到第三种，最起码能够平分秋色，占一定的市场份额。这一步是绝对能做到的。”