——追击型企业、市场补缺者——游击型企业。他把市场挑战者定义为：在所在行业中位居第二、第三或更靠后的公司——也可称作亚公司及追赶公司，并向市场领导者和其他竞争对手发起进攻，以夺取更大的市场份额。科特勒分析说，市场挑战者成功与否关键在于选择攻击策略。市场挑战者有5种选择：正面进攻，侧翼进攻，包围进攻，迂回进攻，游击式进攻。其中迂回进攻是指避开与对手交锋而通过进攻较为容易的市场来扩大自己的资源基础，这是一种最不直接的攻击战术，也是在敌强我弱、资源占有悬殊的情况下往往最为有效的战术。

    非常可乐迂回战的第一枪打响在可口可乐与百事可乐都多少有些鞭长莫及、力不从心的城镇及农村市场。到过娃哈哈公司的人可能会听说这样一句有趣的顺口溜：娃哈哈、娃哈哈，土字多，扎根深，不会倒。看来，非常可乐的乡村市场情结说不准还真是一种天意。

    宗庆后推出非常可乐的“乡土战略”显然基于多方面的缜密考量：

    ——小城镇与农村消费者是可乐理念传播相对薄弱、不清晰的群体，对可口可乐或百事可乐并无所谓的忠诚度可言。率先打开这一市场必定可以先入为主，占山为王。以后的事实也证明了这一判断，借助原有娃哈哈品牌的影响力和联销体无所不在的渗透力，非常可乐很快就实现了“诺曼底登陆”，开辟了可乐消费的小城镇及农村第二战场。无数乡村消费者甚至已经固执地认为，可乐就是非常可乐，就该是这个品牌，就该是这种口味。

    ——小城镇与农村市场单体消费水平不高，但总量极大，潜力极大。根据2001年中国统计年鉴，我国现有总人口13亿，其中中心城市（指行政区划地市级城市以上的城市）人口只占总数的10％，县市级城镇与农村人口超过11亿，占人口总数的90％。

    人口是消费市场规模的基础。2001年，县市级城镇消费量占到全国消费总量的28%，农村消费量占41％，两者合计是中心城市消费量的2倍强。毫无疑问，中国拥有全世界最大且正处于增长期的农村消费市场。

    目标市场一旦锁定，娃哈哈公司迅速展开凌厉的组合攻势，开疆拓土。对小城镇及农村市场具有最强传播力的电视广告“空降兵”再次成为极具杀伤力的先遣军团。以中央电视台为主要覆盖媒体，辅之以省、地、市电视传播网络，非常可乐极自然地融入那群和宗庆后一样相信朴素道理的中国最普通民众之中，喝中国人自己的可乐成了他们幸福生活的象征。

    跨国公司的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长，国际市场调查研究大公司的抽样更难以延伸到广阔的农村。在这块他们找不到感觉和依据的市场里，16岁就开始拉车的宗庆后却游刃有余，他能在和那些朴素的人直接交谈中感悟市场，这种感悟力加上娃哈哈日渐成熟的信息分析系统构成了娃哈哈策略制定的基石。

    现在，说非常可乐“可笑”的人少了，但又有人说非常可乐“太土”，是“农民可乐”。还有记者不甘心，采访宗庆后时非得追问非常可乐究竟什么时候才能“洋”起来，什么时候“进城”。宗庆后似乎答非所问却又意味深长：“饭要一口口吃，再吃肉，最后啃骨头。”