“品牌延伸”亦可称之为一牌多品战略、统一家族品牌战略，或形象地比喻为“伞状品牌战略”。品牌延伸是对一家企业成熟品牌资源的深度开发和利用，其好处是显而易见的：节省了大量的广告、PR等品牌建设成本，有利于集中企业的有限资源去塑造一个大品牌。一个大品牌的高知名度、高威望、信赖感、安全感能带动许多延伸产品的畅销——即使这些产品没有或较少投放广告。同时，统一家族品牌旗下每一种产品的畅销都会有利于品牌价值的进一步提升。

    然而，品牌可以延伸多远？延伸的规律又是什么？这却又是一系列困扰每一位经营者的命题。

    一位营销专家曾经有过一个很浅显的比喻：企业的品牌其实像一根橡皮筋，它可以拉长，但不能超出某个极限。此外，你把品牌延伸得越长，它就变得越脆弱——这也许与你想象的恰好相反。那么，品牌的极限在哪里？这位专家的回答是，“这既是一个经济学问题，也是一个判断性问题”。

    因此，任何品牌的延伸，往往是一次冒险，而且有时是不得不为之的冒险。毕竟在更多的时候，企业家是不满足于在一个领域中发展的——如果他从事的产业已经处于市场饱和或竞争过度的情形下，而且，品牌的延伸本身也是企业创新的重要手段之一，企业会在延伸中发现新的增长点。

    从第一支儿童营养液诞生至今，娃哈哈家族越来越人丁兴旺，产品总类已超过30种。

    有趣的是，所有产品——无论儿童营养液、果奶、八宝粥、纯净水、茶饮料——都只有一个姓氏，换句话说只有一个品牌：“娃哈哈”。

    也正是这种延伸战略，在营销界引起了一阵不小的争议。

    营销学界对企业品牌战略有多种不同的划分，但主要不外乎两种：一是实行娃哈哈式品牌延伸的统一家族品牌战略；二是实行一品一牌或一品多牌的多品牌战略。

    顾名思义，多品牌战略就是指对企业的每一个产品或每一类产品都分别冠以一个或一个以上独立品牌。这种品牌战略在不少国际大公司有过许多成功的范例。一般消费者也许不会相信，欧米茄（Omega）、雷达（Rado）、浪琴（Longines）、斯沃琪（Scissot）等世界级名表居然是同一家庭的兄弟姐妹，都是全球最大的制表集团SMh的杰作。饮料同行可口可乐公司不仅拥有可口可乐、雪碧、芬达三大当家品牌，更陆续推出了“天与地”矿物质水、“岚风”茶饮料、“醒目”汽水以及最新露脸的“酷儿”果汁。

    美国宝洁公司无疑是营销学者们论及多品牌战略时引用最频繁的。宝洁始创于1837年，是全球500强中排名第75位的世界最大的日用消费品制造商。这家公司为自己从防臭剂、面纸巾、漱口水、抛弃性纸尿片等无所不包、数以千计的产品中设定了250个以上的品牌，其中50多个为广受欢迎的世界级品牌。最为人们津津乐道的是，宝洁仅洗发水一个产品就开发出成批著名品牌，并以不同的类别、精细的定位瓜分市场。目前在中国市场上共有五大花旦：海飞丝（去头屑专家）；潘婷（富含维他命原B5）；飘柔（飘逸柔顺，洗发护发二合一）；沙宣（保湿垂直感，专业人士用）；润妍（中药更乌黑）。宝洁公司甚至于1931年在丰富的多品牌实战积累基础上，创立了“品牌经理制”这一多品牌管理系统，被后人普遍视做市场营销学的一个“新纪元”。

    对多品牌战略推崇备至的人士往往以如下几点支持自己的观点：

    ——多个品牌具有不同的个性和利益点，能吸引更多不同的消费者，带来更大的购买覆盖面。

    ——不把公司的美誉度维系在一个品牌的成败上，以降低企业风险。营销学一般认为，任何产品都有生命周期，会经历诞生、成长、成