2002年4月24日，北京的主流经济类传媒都刊发了这样一则消息：由国家统计局行业企业信息发布中心和央视市场研究公司进行的最新调查显示，2001年可口可乐在中国市场的占有率领先于同类产品，连续7年稳居碳酸饮料榜首。可口可乐的品牌市场占有率为41.2%，品牌知名度为78.8%，最佳品牌认同度为39.2%，品牌偏好度4.2。其中一家媒体还特别加以说明：

    娃哈哈“非常可乐”排名在前6位之外。

    宗庆后对这一调查结果一笑置之。可口可乐中国有限公司高层有关人员面对记者的提问也出言谨慎，颇为低调。双方都心知肚明：这一调查的范围是35个省会及经济特区大城市的15400个样本家庭，而非常可乐的优势是在全国地级市以下的广大城镇、农村市场。也就是说，还有10亿消费者没有说话。可口可乐知道，它的年轻的竞争对手就活跃在无边无际的青纱帐里。

    美国公司通常渗透着根深蒂固的追求“更大、更好”的美国精神。而欧洲人在营销技巧上往往采取这样一种策略：Cherchez le creneaux（寻找空当）。

    哈佛商学院恰巧就有一个类似教案——

    多年来，底特律的汽车制造商们一直热衷于加长和降低车身，使车型一年比一年气派、流畅。

    半路却杀出个德国大众“甲壳虫”来，车身又短又宽，丑陋不堪。

    教案点评说，这里的空当是尺寸问题。大众汽车公司迄今所做的最有效的广告明确无误地陈述了其定位意图：

    “往小里想（think small）。”

    面对已在都市消费群奠定很大的消费认同度与忠诚度的可口可乐，非常可乐的非常选择也正是“寻找空当”：到城镇和农村去，到广阔的天地去，在那密密的树林里，有我们无数的好兄弟。

    宗庆后并不惧怕竞争，甚至是拼抢。1999年4月9日在中央电视台“商界名家”栏目中，围绕非常可乐挑战洋可乐，宗庆后与栏目主持人杨平有过这样一番对话——

    主持人：非常可乐叫板世界巨头可口可乐和百事可乐就像鸡蛋碰石头，是否有点不自量力？

    宗庆后：的确，从全球来讲非常可乐比不过它们，但在中国市场我认为还是可以比一比的。

    例如可口可乐在中国有20多家厂，独立运行、各自为政。而我们这个公司是整体，我们一个公司与它一个厂比，实力比它雄厚得多。这就像共产党在革命战争时代一样，国民党有几百万军队，共产党力量比它小得多，但集中优势兵力，到底还是一个个将它吃掉，最终是共产党取得胜利。我想我们现在的情况跟那时候差不多。

    主持人：第一代可乐的失败，您认为原因是什么？

    宗庆后：跟洋可乐竞争，确实是要捏把汗的。第一要有勇气，第二要有基础，要有实力。第一代可乐当时是小米加步枪，我们可能是飞机加炸弹。设备世界一流，技术资金绝对是今非昔比，也绝不输给外国企业。

    主持人：可口可乐企业的管理层曾经有这样的言论：如果在什么地方发现有其他可乐的产品出现，我们就全部买下来，然后扔到海里。

    宗庆后：它如果愿意收购的话，我可以为它拼命生产，让它收购，这样我还是赚钱的，然后拼命发展（笑）。

    宗庆后不惧怕竞争绝非一时之勇的豪言，而是基于冷静的分析和把握。但他更清楚地知道，追求竞争的惨烈或拼抢的悲壮对一家现代企业没有任何意义。他要的是成本最小化的发展自我的机会。

    菲利普·科特勒博士根据公司在目标市场上所起的作用不同而将之细分为四类：市场领导者——捍卫型企业、市场挑战者——攻击型企业、市场追随者